VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Credencial
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contraste
presenta
Michael Page
Guía Salarial 2027: las decisiones de talento que marcarán la competitividad
Esta nueva edición revela que el 37% de las empresas encuestadas prevé aumentar su dotación en 2027. No obstante, esta proyección plantea un desafío: cómo crecer y, al mismo tiempo, priorizar la inversión en talento.
Álvaro Parker, Managing Director de Michael Page Chile, Perú y Argentina, explica: “El próximo año no se tratará de subir sueldos de manera generalizada, sino de identificar qué posiciones son críticas para el negocio, cuáles tienen mayor escasez de talento y cuáles concentran mayor impacto si quedan vacantes”.
El desajuste entre lo que se ofrece y lo que se espera
El estudio identifica un doble desafío para quienes buscan contratar: el 72% de las empresas enfrenta expectativas salariales superiores a su presupuesto y el 68% reporta escasez de talento calificado. Esto exige a las organizaciones revisar tanto la competitividad de sus propuestas como los perfiles y capacidades que necesitan incorporar.
La mayor dificultad de contratación se concentra en profesionales y especialistas (65%), aunque sus consecuencias varían según el sector.
En minería, Pamela González, Senior Director en Michael Page, observa que la presión por talento se concentra especialmente en posiciones vinculadas a operaciones, mantenimiento, proyectos y especialidades técnicas. Esta presión se intensifica frente a una cartera de inversión que contempla nuevos proyectos, expansiones y mejoras operacionales, aumentando la competencia por profesionales que ya son escasos.
Para las compañías, el desafío será contar con estos perfiles a tiempo: una vacante crítica puede retrasar hitos, afectar la continuidad operacional y limitar la capacidad de una compañía para capturar el valor de sus inversiones. De cara a 2027, anticipar estas brechas de talento será tan relevante como planificar la propia inversión.
En las funciones vinculadas con el crecimiento y la rentabilidad de las empresas, el desafío toma otra forma. René Ormeño, Executive Manager en Michael Page, identifica una mayor exigencia por profesionales capaces de convertir información en decisiones de negocio. “En Finanzas, el foco está en apoyar al negocio en términos de rentabilización, optimización de costos y mejoras operacionales, trabajando cada vez más de la mano con las áreas de Ventas y Operaciones. En Ventas y Marketing, en momentos de crecimiento económico moderado, es prioritario contar con perfiles de prospección, fidelización y expansión de cuentas existentes, siendo este el mejor diferenciador a la hora de crecer, mantener y ampliar las líneas de productos y servicios. Estos perfiles conectan el conocimiento del cliente con la inversión interna y el desarrollo de canales para generar resultados comerciales. Esto eleva el valor de perfiles que combinan especialización técnica con visión de negocio y capacidad de demostrar impacto financiero”, comenta Ormeño.
Para Parker, estas diferencias exigen anticipar las decisiones de contratación. “La clave no es competir igual por todos los perfiles, sino saber dónde conviene hacerlo. En posiciones críticas, llegar al proceso con márgenes de compensación, flexibilidad y decisión ya definidos permite responder con mayor precisión y evitar perder talento por decisiones internas tardías”.
Ajustes salariales moderados, presupuesto acotado
La selectividad también alcanza los salarios. El 32% de las empresas encuestadas planea aumentarlos en 2027, el 34% no prevé ajustes y otro 34% aún no lo define. Entre quienes sí proyectan incrementos, 53% espera alzas de entre 3% y 5%, y el 25%, de entre 6% y 10%. El presupuesto y el costo de vida condicionan los ajustes.
En posiciones C-Level, las propuestas pueden sumar bonos de retención, stock options o pagos diferidos, según el perfil y la empresa, vinculando incentivos con permanencia y resultados de largo plazo.
Al evaluar nuevas oportunidades, el salario mantiene un peso decisivo: el 49% de los profesionales encuestados consideraría cambiar de empleo por una mejor remuneración. Después aparecen el desarrollo de carrera, con 19%, y el equilibrio entre vida y trabajo, con 16%
Alejandra Cruzat, Associate Director en Michael Page, plantea que la propuesta de valor debe ir más allá del salario. El 92% de los profesionales considera importante poder elegir beneficios, mientras apenas el 8% de las empresas ofrece flexibilidad total. Esto invita a las empresas a segmentar sus propuestas e inviertan en beneficios que generen valor para cada grupo.
No toda capacidad crítica requiere aumentar permanentemente la dotación
La necesidad de priorizar la inversión también alcanza la estructura de los equipos. Frente al impacto de los costos laborales, el 37% de las empresas señala que priorizará posiciones críticas y aplazará otras vacantes, mientras el 24% prevé invertir en automatización y rediseño de procesos. Entre las organizaciones que proyectan aumentar dotación, el 15% considera la contratación temporal entre las modalidades que priorizará.
Macarena Morata, Director en Michael Page, observa que el talento por periodos determinados está siendo considerado para proyectos, implementaciones, transformaciones, reemplazos críticos y etapas de alta exigencia operacional. La decisión deja de ser únicamente cuántas personas incorporar y pasa a ser qué capacidades necesita el negocio de forma permanente, cuáles durante una etapa definida y cuál es el impacto de no contar con ellas a tiempo.
El nuevo valor de las habilidades en inteligencia artificial
50% de los profesionales considera que dominar la IA justifica una renta superior, mientras solo el 21% de las empresas ya utiliza ese conocimiento como criterio para establecer diferencias salariales. Además, el 27% ha incorporado capacitación en IA dentro de sus políticas de desarrollo.
En los niveles ejecutivos, la discusión adquiere otra dimensión. Macarena Azú, Associate Partner en Page Executive, observa que el mercado está privilegiando cada vez más a líderes capaces de convertir la tecnología en resultados medibles, impulsando mejoras en productividad, optimizando estructuras, asignando recursos estratégicamente y liderando iniciativas con impacto tangible. En la atracción de estos perfiles, toman especial relevancia factores como la amplitud del desafío, el nivel de autonomía para la toma de decisiones y la exposición e interacción directa con el directorio.
Cuatro decisiones para 2027
A partir de estos resultados, Michael Page propone a las empresas revisar cuatro decisiones para 2027: revisar dónde mejorar su competitividad salarial, validar qué vacantes requieren una respuesta más rápida, qué capacidades conviene contratar externamente y cuáles desarrollar internamente, y cómo diferenciar los beneficios según los perfiles.
“En 2027, la ventaja competitiva de una empresa no dependerá únicamente de cuánto paga, sino de la combinación entre compensación, desarrollo, flexibilidad y preparación para el futuro del trabajo. Esa es la lectura que buscamos entregar con esta guía: información para que las empresas tomen decisiones informadas y para que los profesionales puedan evaluar con mayor claridad qué experiencia laboral quieren priorizar”, cierra Parker.
Te recomendamos
