Asegurar una sana sucesión a puestos directivos es una obligación para la empresa, ya que de ello dependerá la continuidad del negocio. Muchos afirman que estos planes deben ponerse en marcha cuando la media de edad de los líderes comienza a ser alta, pero buena parte de las organizaciones se preparan con bastante antelación ante cualquier contingencia que pueda poner en entredicho la continuidad del máximo responsable del negocio.
Ignacio Belinchón, socio de Norman Broadbent, afirma que un plan de sucesión no nace de la nada. Surge de un proceso anterior de identificación de la cantera (semillero) y del desarrollo de la misma. Quienes integran este grupo son aquellos que pueden llegar a ser pero no tienen por qué ocupar un puesto con total seguridad. En su opinión, el reto es cómo en una sociedad cortoplacista se puede planificar algo a medio plazo, como un plan de sucesión. Estos procesos son la culminación de una buena gestión en los recursos humanos. A la hora del relevo, la mayor tentación del equipo directivo es optar por clones que reproduzcan un modelo de gestión idéntico. Para que esto no suceda, las organizaciones recurren a la evaluación del desempeño para escoger a los directivos del mañana. Mark Pearson, socio del área de consultoría de PwC, explica que es muy importante que el plan detalle, paso a paso, la estrategia y acciones específicas para detectar al mejor -o a los mejores- candidatos. Se puede hablar de tres características comunes: claridad del proceso -para disipar cualquier atisbo de arbitrariedad-, proactividad y una total vinculación a las necesidades estratégicas de la empresa.
Pensando en el futuro
Generalmente, las multinacionales tienen muy estructurado su plan de sucesión. Alcatel Lucent, por ejemplo, dispone de uno basado en la evaluación del desempeño que garantiza el relevo de los puestos de máxima responsabilidad con tres candidatos posibles. Así lo explica María Fe Benito, directora de talento de la firma. Tenemos tres estratos que determinan la sucesión. El grupo de los inmediatos, preparados para cubrir las necesidades básicas del área; los planificados que, aunque tienen las capacidades, requieren de cierta formación; y los potenciales, con menos seniority pero alto nivel de desempeño, explica. En tanto, en IBM las posiciones más elevadas del organigrama ya tienen identificados tres posibles sucesores. Pablo Pastor, director de RR.HH. de la multinacional en España, aclara que además de estos profesionales -cuya designación está sujeta a la decisión de los directivos en una categoría superior al sucedido-, existen dos personas que pueden estar preparadas para ocupar un puesto de responsabilidad a medio plazo. También disponen de otro grupo que podría estar listo para la sucesión en dos o tres años.
Otra de las firmas que cuida la sucesión es Siemens. Con una plantilla de 400.000 personas en 190 países, tiene un proceso de planificación de sucesiones en el ámbito regional, corporativo y en cada nación donde se encuentra.
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