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Alto contrasteDirectorios y el desafío de gobernar el futuro
VALERIA FLAVIANI SOCIA DE ADVISORY DE KPMG CHILE Y CO-CHAIR DE WOMEN CORPORATE DIRECTORS CHILE.
Existe un fenómeno bien documentado en psicología organizacional. Las instituciones tienden a dedicar su energía a lo que pueden medir y controlar, postergando lo que consideran importante pero no urgente. Los directorios de las empresas no son una excepción.
El estudio “La mirada de las Directoras 2026”, que recoge la mirada de un 70% de las integrantes de Women Corporate Directors (WCD) Chile revela una paradoja que domina el gobierno corporativo en el país. Cuando se pregunta cuál es el principal desafío para los directorios en 2026, la respuesta es estrategia y crecimiento en un contexto de incertidumbre. Pero cuando se indaga en qué ocupan realmente su tiempo esas mismas salas, el panorama cambia. Resultados financieros, riesgos y cumplimiento, y revisión de la estrategia actual concentran cerca del 80% de la agenda. La inteligencia artificial, el área donde más formación se requiere según las propias directoras, ocupa en la práctica un 1% del tiempo disponible.
Los datos son consistentes en todos los resultados. El 31% de las directoras identifica la poca diversidad de perfiles como la principal debilidad de sus mesas, seguida de la falta de visión estratégica de largo plazo. Y pese a que el 36,8% señala que el principal desafío en materia de ESG es integrarlo a la estrategia y la creación de valor, en la práctica ese tema también ocupa un 1% de la agenda. El discurso y el tiempo no conversan.
“El principal obstáculo para fortalecer la ética y el cumplimiento en las empresas es la presión comercial y el cumplimiento de metas. No es ausencia de herramientas ni de normas. Es la estructura de incentivos que empuja sistemáticamente hacia la contingencia y el resultado inmediato”.
El principal obstáculo para fortalecer la ética y el cumplimiento en las empresas es la presión comercial y el cumplimiento de metas. No es ausencia de herramientas ni de normas. Es la estructura de incentivos que empuja sistemáticamente hacia la contingencia y el resultado inmediato. Los directorios no escapan a esa lógica y terminan administrando el presente en lugar de gobernar el futuro.
Frente a este diagnóstico, la reacción habitual es proponer más regulación, más exigencias de composición, más instancias de formación obligatoria. Esa respuesta tiene su lugar, pero no toca el problema de fondo. Las normas externas pueden modificar quiénes se sientan en la mesa, pero no garantizan qué se hace con el tiempo que ocupan. Y es ahí donde está el nudo.
No podemos pedirles a los directorios que gobiernen con visión de largo plazo si los incentivos, la agenda y la cultura organizacional los empujan en sentido contrario. El fortalecimiento requiere que los propios directorios tomen la decisión de reequilibrar su tiempo, en favor de una mirada futuro.
