La difícil gobernancia de las empresas

Todos los días, los medios traen noticias sobre temas de gobernancia corporativa, principalmente, relacionadas con las vulnerabilidades de esta; en todo el mundo, no solamente en Chile. Desde grandes escándalos (colusión, financiamiento de la política, maquillaje a los estados financieros, etc.), hasta situaciones mucho menos conocidas, pero que se reflejan en compañías que entregan año a año resultados realmente mediocres sin que los directorios actúen sobre los equipos gerenciales de estas. Así, cada día vemos más organizaciones evaluando y justificando el desempeño de sus Directorios, gerencias y formas de gobernarse.

Lamentablemente no todas las organizaciones parecieran darse cuenta de que cuando los gobiernos corporativos comienzan a “hacer agua”, ésta inevitablemente se filtra hacia abajo, repercutiendo directamente en la cultura gerencial de la compañía, en términos de la responsabilidad de los gerentes y de su real sentido de ownership, de la forma en que se toman decisiones y del nivel de control ejercido dentro de la organización.

En no pocas ocasiones, en mis conversaciones con algunos directores y/o gerentes generales, no deja de llamarme la atención lo difícil que es para ellos tener una mirada objetiva de sus propias organizaciones, particularmente de aquellas áreas de la gobernancia que presentan flancos más débiles, independiente del nivel en la estructura donde se encuentren estos gaps. Los buenos resultados del negocio muchas veces impiden ver más allá del día-a-día y proveen a todo el mundo con una sensación de que todo está ok. Después de todo, if it´s not broke, don´t fix it.

Hay miles de pequeños síntomas que van delatando a una organización con problemas en su gobernancia. Detalles que caracterizan las dinámicas del día-a-día, por ejemplo:

• En la toma de decisiones. Dedicando muchísimo tiempo al proceso de tomar decisiones, muchas veces incluso dando la impresión de que nunca se tomaran; o generalmente requiriendo más y más información, más y más análisis o más opciones.

• En la gestión. Dando la idea de que en la organización existiera un “acuerdo de caballeros” de que la ejecución mediocre no será castigada; o reconociendo más a menudo las acciones remediadoras de problemas que aquellas que previenen que estos sucedan.

• En las reuniones. Generando un sentimiento generalizado de que todos destinan una gran cantidad de su tiempo a participar en reuniones y/o comités; o de que existen reuniones a las cuales podría uno no asistir, con cero impacto en el resultado final.

Si uno reconoce estos pequeños y simples ejemplos, debiera comenzar a pensar en generar los cambios necesarios para mejorar la salud y gobernancia de su organización.