Liderazgo ético

En los últimos años, la ética y el compliance se han transformado en una de las principales prioridades de las grandes empresas en el mundo desarrollado. Ya sea por iniciativa propia o impulsadas por reguladores locales, las compañías han desarrollado herramientas y orgánicas internas para verificar de mejor manera el cumplimiento de estándares, tanto legales como voluntarios, en el contexto de la renovada importancia que ha cobrado, no sólo en el éxito de una empresa moderna sino principalmente en su supervivencia, el cómo se hacen las cosas.

Los esfuerzos más avanzados en la materia se basan en la convicción de lo fundamental que es promover culturas éticas a nivel corporativo. La actual cabeza de la Securities and Exchange Commission (SEC) de Estados Unidos, Mary Jo White, llegó a afirmar que las culturas deficientes en este sentido están en el origen de los peores escándalos empresariales.

La cultura, mucho más que las reglas escritas -tanto leyes como normativas internas- es la que fija qué es lo aceptable y qué no; la que configura los objetivos comunes y qué se espera de cada persona; la que señala cuáles son los espacios para innovar, competir y relacionarse. La cultura es la que construye la expectativa sobre cuál será la reacción del otro ante las acciones propias, por lo tanto, es la que genera los incentivos y desincentivos personales y colectivos más potentes dentro de una organización.

Algunos reguladores ya han dado los primeros pasos en esta dirección: en el Reino Unido ya se les exige a las empresas comunicar si los directorios supervisan directamente la cultura corporativa y, de no ser así, deben justificarlo adecuadamente. Esto será prontamente emulado por otras legislaciones de Europa continental y el mundo.

Tal vez uno de los más interesantes ejemplos de compromiso institucional lo está dando Citigroup, que recientemente incorporó un comité específico de “ética y cultura” a nivel de directorio, situándolo al mismo nivel de relevancia que la auditoría de finanzas o el manejo de riesgos. Al lanzarlo, su CEO señaló que “están conscientes de la generalizada impresión de que muchos miembros de su industria no se comportan éticamente”, por lo que decidieron actuar. Hoy el banco exhibe, en su red interna, videos donde altos ejecutivos revelan dilemas éticos que les ha tocado enfrentar.

La cultura corporativa puede parecer un concepto esotérico, pero en su diseño, construcción y gestión se encuentra la clave para sobrevivir y tener éxito en un mundo cambiante y con exigencias crecientes. La ética corporativa (o falta de ella) es resultado de la cultura, entendida como manifestación práctica de los valores reales de una empresa, no necesariamente de los que están escritos en sus memorias anuales.

La efectividad de la transmisión de dichos valores, desde las cúpulas hacia el resto de la empresa, es lo que define si la cultura corporativa real es la que los dueños y el gobierno corporativo han diseñado, o la que simplemente quedó establecida por azar. Las empresas éticamente fallidas son aquellas cuyo liderazgo está éticamente trastocado, o las que no logran conectar las expectativas de sus líderes con la práctica de sus colaboradores. Esas empresas son las que tienen los días contados.

Por todo lo anterior, el liderazgo corporativo exitoso del siglo XXI es, antes que todo, un liderazgo basado en valores: valores llevados a la práctica por cada persona, en cada rincón de la empresa. Esto es, un liderazgo ético que toma vida y se vuelve cultura.