No estamos preparados para un futuro asincrónico

Janina Conboye

Debo confesar algo. Dondequiera que esté, a mí me gusta organizar mi horario de trabajo entre 9:30 am y 6:30 pm. Sí, ya sé que es un hábito anticuado en estos tiempos. Sin embargo, después de nuestro gran experimento de trabajo remoto durante la pandemia, muchos trabajadores no quieren volver a esa rigidez.

El término que se está usando para denotar la flexibilidad de trabajar en nuestro propio horario es “trabajo asincrónico”. Se ha hablado mucho sobre el concepto, algunas veces en términos demasiado complejos, pero se reduce a hacer tu trabajo “cuando” quieres. El trabajo asincrónico permite a los empleados realizar su trabajo sin tener que estar disponibles en momentos específicos, más obviamente durante el antiguo día de 9 a 5.

El trabajo “sincrónico” es cuando las personas colaboran entre sí al mismo tiempo, como en reuniones. Pero los dos enfoques no son mutuamente excluyentes. Siempre será necesario algún trabajo sincrónico. Por ejemplo, después de un día en la oficina trabajando con colegas en un proyecto, puedes trabajar en casa cuando más te convenga.

No hay nada nuevo en el trabajo asincrónico. Los equipos, en particular en organizaciones globales que operan a través de zonas horarias, han trabajado de forma asincrónica durante años; un grupo en una parte del mundo termina el día, mientras que otro continúa el trabajo.

Sin embargo, nos estamos moviendo rápidamente hacia un territorio donde estas prácticas de trabajo escalonadas se aplican a nivel individual. Aquí es donde las cosas pueden complicarse porque las organizaciones deben considerar muchas dinámicas: el tamaño de una empresa, los roles dentro de ella y las herramientas digitales que deben proporcionar. La mayoría de las empresas necesitarán experimentar un cambio cultural significativo si quieren aprovechar al máximo la asincronicidad.

Primero, requiere confianza. Necesitamos deshacernos de la idea de que “no estar disponible equivale a que la persona no esté trabajando”, dice Allan Christensen, director de operaciones de la empresa de tecnología Doist, que tiene un equipo completamente remoto. Como era de esperar, este cambio debe provenir de arriba, y Christensen aconseja que cualquier estrategia que implique nuevas herramientas y prácticas de trabajo se introduzca lentamente.

La empresa de software GitLab también opera un equipo completamente remoto. Su jefe de control remoto Darren Murph dice que el trabajo asincrónico no es fácil de lograr sin una “hoja de ruta” estructurada y cambios trimestrales para que “los equipos puedan aclimatarse gradualmente a las nuevas herramientas y mensajes y cómo utilizarlos mejor”.

Muchas empresas tal vez ya hayan incorporado algunas de estas herramientas tecnológicas y estén implementando el trabajo asincrónico, pero permitir que las personas tengan la autonomía para trabajar de una manera nueva es muy diferente.

Las ventajas del trabajo asincrónico es que les da más libertad a los empleados y puede formar parte de una atractiva oferta de trabajo flexible. También permite a las personas abordar tareas profundas sin interrupciones y, como Christensen señala, al enviar sus respuestas a mis preguntas por correo electrónico, más tiempo para reflexionar sobre las cosas antes de dar una respuesta. Pero, agrega, también puede ralentizar las cosas al principio y cualquier problema puede tardar más en aparecer.

Se deberán hacer concesiones cuando los equipos organicen reuniones o días en la oficina. La fricción también puede surgir en organizaciones donde los trabajadores no pueden trabajar desde casa. También es importante reconocer que romper las rutinas diarias podría no ser productivo para todos, dice Murph. Siempre habrá personas, como yo, que prefieren seguir trabajando en torno a una estructura “tradicional”.

Entonces, si los empleadores se toman en serio la provisión de una oferta de trabajo flexible que permita un trabajo asincrónico, implicará tiempo, esfuerzo y, en algunos casos, una revisión total.

“Las organizaciones están subestimando el cambio del tsunami en la naturaleza del trabajo”, dice Tsedal Neeley, profesor de administración de empresas en Harvard Business School. Algunos tendrán que mejorar las habilidades de toda su fuerza laboral, agrega. Pero parece que las empresas no están preparadas, ya que muchas de las que esperan pasar a un modelo más flexible aún no han implementado planes más detallados.

En los próximos meses veremos si quienes quieren una libertad total están preparados para dejar los negocios tradicionales por un empleador más asincrónico. Es posible que los tradicionalistas como yo nos encontremos de nuevo solos en la reunión matutina de nuestras empresas.