Paulmann: “Si no cambiábamos el modelo de negocios, el futuro de SKY era completamente incierto”

Ocho meses han pasado desde que SKY Airline cambió su modelo de negocios para convertirse en una aerolínea low cost, una decisión necesaria dice Holger Paulmann, gerente general de la aerolínea, para crear “una empresa completamente sustentable”, dice.

Pero en el trayecto, la administración se encontró con la negociación colectiva que terminó en la huelga de sus trabajadores. “Nunca quisimos llegar a esa instancia”, dice, y comenta que las pérdidas aún las están evaluando y que tanto la administración como el sindicato se están esforzando en “recuperar las confianzas”.

En cuanto a la nueva estrategia de negocios, Paulmann dice que siguen avanzando en simplificar y hacer más eficiente la operación. Hasta el momento el plan ha significado pasar de operar 42 rutas y 15 destinos, hace un año y medio, a las actuales 16 rutas y 15 destinos, lo que implicó suprimir los vuelos interregionales.

-¿Cómo enfrentaron la huelga?

-Esperábamos lograr un acuerdo antes de llegar a la instancia de la huelga, pero también nos planteamos la posibilidad de ese escenario para tomar medidas. Tenemos un departamento de manejo de crisis y toda la organización se preparó para esa eventualidad. También de manera anticipada hablamos con las autoridades, con el Sernac y otros organismos para alertarlos de que existía un potencial conflicto que podía desencadenar una huelga. Además, preparamos un plan para poder proteger a los pasajeros en caso de que llegara a suceder.

-¿Previeron la posibilidad de suspender las operaciones?

-En nuestro caso hay un alto nivel de sindicalización que llevó a que tuviéramos que paralizar completamente la empresa, no podíamos operar ni aunque hubiésemos querido. Por eso hicimos un plan previo.

-¿En qué consistió ese plan?

-Poder asegurar a los clientes la posibilidad de devolverles el dinero o cambiarse, en algunos casos tuvimos apoyo de LAN para cambiar a nuestros pasajeros, pero fue solo un poco porque los vuelos ya estaban todos vendidos, era muy difícil cambiarlos a todos, en nuestro caso eran más de 7 mil pasajeros diarios.

-¿Han podido cuantificar las pérdidas?

-Todavía estamos trabajando en eso, pero obviamente estas no son pérdidas menores.

-¿Cómo está la relación con el sindicato?

-Nunca es sano llegar a un acuerdo con la instancia de una huelga. Es mucho mejor llegar a un acuerdo antes, pero nosotros y creo que el sindicato también, queremos hacer un esfuerzo para recomponer las confianzas y seguir trabajando de la mejor forma posible. Queremos dar vuelta la página lo más rápido posible, aprender de nuestros errores en el proceso y tratar de mejorar para evitar que este tipo de situaciones vuelvan a ocurrir.

Simplificar

-¿Desde que lanzaron la nueva estrategia low cost cómo la evalúan?

-Este es un proceso largo, hicimos varios cambios durante estos ocho meses que nos han permitido bajar bastante el costo y que hemos ido traspasando siempre a la tarifa y eso nos ha permitido llenar mucho más los vuelos. De hecho, la caída de precios que hoy está ocurriendo en el mercado la estamos generando nosotros. Nuestro competidor también baja los precios como una reacción a lo que nosotros hicimos.

-Las aerolíneas sudamericanas cerraron con pérdidas 2015 producto del tipo de cambio y la crisis política y financiera en Brasil, ¿cuál es la situación de SKY?

-Estamos tranquilos porque sabemos que estamos haciendo las cosas bien. Si no hubiésemos hecho los cambios del modelo de negocios, el futuro de SKY era completamente incierto. Tenemos mucha más confianza en cómo nos estamos preparando para el futuro. Estamos creando un negocio que va a ser completamente sustentable.

-¿La nueva estrategia cómo impactó las rutas que operan?

-Tenemos 16 rutas y 15 destinos. Hace un año y medio teníamos 42 rutas y 15 destinos. Eso es parte también de las eficiencias que debíamos lograr, lamentablemente en ese proceso se vio sacrificada parte de la demanda que eran los vuelos interregionales, pero muchas veces en esos vuelos levantábamos 10 ó 15 pasajeros, pero teníamos que hacerla para llegar al destino final. El 90% de nuestros vuelos eran con escalas, hoy el 90% de nuestros vuelos son directos y eso hace que tengamos un producto mucho mejor para los usuarios.

-¿Cuál es el objetivo?

-Tener una estructura lo más simple posible, en eso hemos estado trabajando: simplificar la estructura operacional, por ejemplo teniendo un solo estándar de flota lo que facilita el entrenamiento, los repuestos, el mantenimiento, las herramientas, la interpretación de los manuales, eso hace todo mucho más simple y al hacerlo reduces la tasa de error, el riesgo y también mejora la seguridad.

-¿Qué cosas ven en la industria que sería importante cambiar?

-La tasa de embarque. Es carísima. Nosotros estamos saliendo con promociones de vuelos a $ 7.990 y la tasa de embarque cuesta más de $ 7.000 y hoy el servicio que te dan por la tasa de embarque es prácticamente inexistente porque los counters los pagan las líneas aéreas, las mangas, le pagamos al concesionario casi todos los servicios para los pasajeros.