La transformación que Avianca emprendió tras su reestructuración, que llevó su modelo de negocio al de una aerolínea de bajo costo, no está quedando atrás. Por el contrario, Abra Group pretende conservar la estructura de costos que surgió de ese proceso, pero ahora busca utilizarla como base para avanzar sobre otro segmento: los pasajeros dispuestos a pagar más por una oferta premium.
La estrategia supone intentar competir en ambos extremos del mercado. Por una parte, mantener una oferta de tarifas accesibles y servicios adicionales que el pasajero puede contratar por separado; y, por otra, aumentar los atributos destinados a viajeros de mayor valor, desde business class y nuevas cabinas hasta conectividad, salones VIP y programas de fidelización.
“Para mí, el elemento esencial que se mantiene como pilar de Abra es una estructura de costos baja, es decir, dar acceso a pasajeros que nunca habían podido viajar (…) Nuestra oferta no está cambiando, lo que estamos haciendo es ampliar el abanico de opciones”, dijo a DF el chief procurement officer (CPO) de Abra Group, Francisco Raddatz.
En el marco de un evento que se realizó la semana pasada en Bogotá, el ejecutivo chileno sostuvo que esa estructura permitió a Avianca incorporar pasajeros que anteriormente no volaban con la compañía, pero aseguró que el grupo también ha identificado demanda por servicios de mayor valor. “Vemos que hay un público demandando esta alternativa, dispuesto a pagar más, y eso va en línea con nuestra visión de ‘más para todos’”, señaló.
Esta nueva ofensiva incluye una renovación de su producto “Insignia” para los vuelos de larga distancia. A partir de 2027, Avianca comenzará a incorporar en sus Boeing 787 una nueva suite de business class con puerta, mayor privacidad y un renovado sistema de entretenimiento.
La low-costización
Raddatz evitó interpretar la actual ofensiva premium como una marcha atrás respecto de la transformación realizada por Avianca durante los últimos años
Consultado sobre si la compañía pudo haber llevado demasiado lejos la “low-costización” de su propuesta, el ejecutivo defendió los resultados del cambio de modelo: “Una de las cosas que se hizo muy bien durante este último año, particularmente dentro de la reestructuración, es la forma en que logramos tener una estructura de costos mucho más competitiva”.
La compañía, agregó, ha ido incorporando servicios de mayor valor a medida que ha comprobado que existe demanda. Uno de los ejemplos es Business Class Americas, que comenzó en cerca de una docena de rutas hace menos de dos años; posteriormente fue extendida a toda la red internacional; y, desde este año, también a la operación doméstica.
Lo que persiguen es la sinergia -dijo Raddatz-, en paralelo a la conquista del cliente premium. En 2022, Avianca y Gol acordaron la creación de Abra Group Limited, sin dejar a un lado la independencia de cada una como marca, pero colocando sus activos, el financiamiento y las estrategias generales bajo un mismo holding.
La expansión continuó más adelante con la incorporación de la española Wamos y, recientemente, de la chilena Sky Airlines tras un intercambio de acciones.
“Lo que queremos lograr como grupo es sinergias, consistencia en el producto”, dijo Raddatz. “Hoy tienes todo el ecosistema de Abra trabajando en coordinación de cara al producto. En nuestros cielos ya se está concretando nuestra visión de grupo que definimos hace algunos años”, aseguró el ejecutivo.
Utilizó la expansión internacional de Gol como ejemplo. La aerolínea brasileña comenzó en julio su operación Rio de Janeiro-Nueva York con un producto premium que Abra busca hacer consistente con la propuesta Insignia de Avianca y también alinearla con la española Wamos. “Si Abra no hubiera estado detrás de esto, hubiera sido más difícil implementarlo”, aseguró.
Con todo, subrayó que quieren mantener las marcas, cultura e identidad de cada compañía, concentrando las sinergias en áreas como flota, compras, red, programas de viajero frecuente y carga.
Flota renovada
La renovación de la flota es otra de las piezas de esa estrategia.
Al respecto, el CPO de Abra detalló que, actualmente, tienen el order book (libro de órdenes) más grande de la región, con un total de 230 aviones de fuselaje ancho y de fuselaje estrecho.
“Con eso estamos tranquilos de que tenemos la flota adecuada para crecer y, obviamente, también una parte de eso es el reemplazo de los aviones de generación anterior, como los Boeing 737 Next Generation (NG) o los aviones Airbus A320ceo a A320neo”.
Ahora, el foco está puesto en la inversión en cabina y –dijo- en caso de apostar por el incremento de la flota, lo anunciarán “cuando sea oportuno”.
Raddatz tampoco entregó señales de que Abra esté preparando en el corto plazo una nueva operación para incorporar otra aerolínea después del reciente acuerdo con la aerolínea chilena ligada a la familia Paulmann Mast.
Por ahora, afirmó, la prioridad está puesta en “que logremos crear valor a través de esta plataforma y darle al pasajero distintas opciones”.
De cara a los próximos cinco años, Raddatz planteó que el éxito de la estrategia se medirá por la capacidad de Abra de crecer y mantener la rentabilidad sin abandonar los dos pilares que pretende combinar: una estructura de costos competitiva y una oferta capaz de atender tanto al pasajero que busca precios accesibles como al que está dispuesto a pagar más.
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