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La organización abierta, la forma de liderar que cambió a Pixar y Google

En una era conectada que avanza a pasos agigantados, algunas de las compañías más revolucionarias a nivel mundial optaron por abandonar la tradicional y jerárquica forma de administrar. Las reglas cambiaron y pasaron de una gestión vertical a una horizontal, donde el respeto no va de la mano de un título gerencial. Hay que ganárselo. Lo que podría ser una imagen del caos es, en realidad, la manera que empresas como Pixar y Google logran responder rápidamente a oportunidades, aprovechar recursos y talento, e inspirar a sus empleados. Es la nueva organización abierta. Y funciona.

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Jim Whitehurst, director ejecutivo de Red Hat

En un día cualquiera en una compañía multinacional, los empleados tienen un acalorado debate. Se escuchan gritos y se repiten comentarios como "tu prototipo es un desastre". Incluso, algunos empleados deciden no seguir las órdenes de sus superiores. Lo que bien podría ser una receta para el desastre, en realidad funciona. Y así lo han demostrado grandes compañías de la talla de Pixar, Google, Red Hat y The Body Shop. Esta es la organización abierta, la tendencia de liderazgo del siglo XXI.

Los líderes de grandes compañías sienten que no han logrado encontrar la fórmula para moverse al ritmo de los cambios y, al mismo tiempo, mantener la competitividad. La clásica cadena de mando no es lo suficientemente ágil para responder a oportunidades. Hay un evidente temor a la transformación, al poder de Internet y a la llegada de los empleados del nuevo milenio —los millenials, aquellos nacidos entre 1980 y 2000—. Es aquí donde las clásicas reglas del juego deben cambiar.

¿Qué tipo de organización logra calibrar rapidez y complejidad al mismo tiempo? ¿Cómo se construye esa organización? ¿Cómo se puede manejar a empleados que han crecido en la era de la información, donde la transparencia y el flujo de ideas es habitual? Y lo más importante, ¿están las compañías preparadas para instaurar un cambio real?

El hombre que parece tener todas las respuestas es quien vivió en carne propia esta transformación: Jim Whitehurst, director ejecutivo de Red Hat, la primera multinacional de código abierto en generar un billón de dólares al año. Cuando se incorporó a la compañía de software, Whitehurst se percató que las cosas no funcionaban como en Delta Air Lines, lugar que lideró justo después de la caída de las Torres Gemelas. En este nuevo escenario los empleados no seguían sus indicaciones y todos parecían mandarse a sí mismos. Lo que para algunos podría ser un signo inequívoco de insubordinación, aquí era la norma. Su primer instinto fue instaurar el orden.

Meritocracia, lealtad y compromiso

Las organizaciones abiertas utilizan algo que los antiguos atenienses llamaban politeia, una comunidad donde cada persona estaba altamente comprometida en buscar un propósito común. Todo ciudadano tenía las mismas oportunidades de convertirse en líder. En la cultura de la gestión horizontal esto es lo que se llama meritocracia: las personas se ganan el respeto de los demás según sus contribuciones y no por su posición en la empresa.

Eventualmente, Whitehurst entendió que era él quien tenía que cambiar. Primero debía construir credibilidad. Luego, debía darle a sus empleados una buena razón para hacer las cosas.

Hace casi medio siglo, Warren Dennis, autor de más de veinte libros sobre liderazgo, decía que la lealtad de los empleados hacia una empresa nace porque hay un propósito común que poco o nada tiene que ver con políticas, salarios o jefes. Se comprometen y entregan lo mejor de sí porque ven en sus trabajos una forma de hacer del mundo un lugar mejor.

Sin embargo, no basta con tener una misión. Las capacidades humanas más difíciles de manejar son las más necesarias: iniciativa, creatividad y pasión. Muchas veces las personas tienen el talento, pero optan por no entregar toda su energía en el campo de trabajo. Es tarea del líder inspirarlos para que entreguen voluntariamente esos recursos.

Tampoco es suficiente con dar sushi gratis, como lo hace Google. El verdadero compromiso viene de, justamente, comprometerse. El líder debe tener tiempo para dialogar e inspirar constantemente a sus empleados.

Honestidad brutal

Una de las mayores amenazas para un ejecutivo es la noción de que solo le están mostrando la parte bonita de los resultados. Por lo general, las personas quieren caer bien y puede ser un verdadero desafío alentarlos a que hablen de lo malo por sobre lo bueno. Las organizaciones abiertas poseen una mentalidad diferente: estimulan a que las personas discutan y confronten ideas.

En un libro llamado Creativity Inc., Ed Camull, co-fundador de Pixar, escribió que si hay más honestidad en los pasillos que en la sala de conferencias, entonces hay un gran problema. Y es que justamente otro de los pilares de esta tendencia de administración es alentar a los empleados a ser honestos, brutalmente honestos si es necesario.

Una regla implícita en los espacios de trabajo dice que los empleados no contradicen a un jefe, menos delante de otros. Pero en las organizaciones abiertas los gerentes entienden que deben dejar el ego en la puerta y reconocer que hay personas más inteligentes y capaces que ellos en sus respectivas áreas.

Whitehurst asegura que no es fácil. Se requiere una piel gruesa y una buena dosis de humildad para hacerlo. No se trata de destrozar las ideas de otros, sino de aceptar pensamientos e ideas diferentes para poder navegar entre la honestidad y la crítica sin cruzar la línea del respeto. "Tú no eres tu código", dice Whitehurst para explicar que los desacuerdos nunca deben llegar a niveles personales.

"No se trata solo de estar abierto a las ideas de otros, sino también de incentivarlos constantemente a contribuir", dice Ed Catmull.

Y una de las mejores formas de hacerlo, es rompiendo las barreras invisibles que separan a los gerentes de sus empleados. Steve Jobs se vestía de manera informal, pero nadie dudaba quién era la cabeza de Apple. En Red Hat, nadie tiene un estacionamiento preferencial. Son estos pequeños detalles los que hacen las grandes diferencias y rompen las barreras entre "ellos y nosotros", como dice Whitehurst. Además, los nuevos líderes eligen ir al frente de batalla en vez de dirigir las operaciones detrás de un escritorio.

En resumen, el líder debe ser una especie de catalizador, un agente que provoque o agilice cambios y acciones, que se enfoque en alentar el debate sobre cuál es la dirección que se busca como compañía. Necesita crear el contexto para que las personas hagan lo que hacen mejor.

Lo importante es que esta transformación, más que un conjunto de herramientas y prácticas colaborativas, debe convertirse en un principio fundamental. Los líderes deben dejar de lado el ego e involucrarse: a la organización abierta no le interesa el poder, pero va detrás del éxito. Y lo consigue de una manera poco convencional, pero que va de la mano de la rapidez de los nuevos tiempos.

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