El valor de los valores

Francisco Armanet

Escribo esta columna desde mi dormitorio del edificio Baker de Harvard Business School, donde participo de un programa denominado “Leadership Best Practices”. Aproveché mi estadía en Massachusetts, para solicitar una entrevista con Robert Kraft, un distinguido empresario americano (Forbes 500).



Kraft tiene gran exposición pública en EU producto de que hace más de una década adquirió el equipo de fútbol americano “The Patriots” en US$ 173 millones. En ese entonces, el equipo perdía por temporada más de 60 partidos de un total de 80. Hoy está valorizado en más de US$ 4 mil millones y varias copas del “Super Bowl” se exhiben en la sala donde nos reunimos. Cuando le pregunto sobre las razones de su éxito, él me responde algo que a estas alturas pudiera parecer un poco cliché: “Todo esto se trata de gente”. Pero su afirmación deja de ser una frase típica cuando el empresario agrega: “Pero no se trata de gente cualquiera. Estamos hablando de personas con valores; gente que tiene un profundo respeto por los demas, gente con gran integridad y gente dispuesta a trabajar verdaderamente en equipo. No me importa cuan talentosa sea una persona en otras dimensiones. Si después de un tiempo me doy cuenta que no existen estos valores básicos, esa persona está fuera del equipo”.

Kraft entrevista personalmente a todos los jugadores que contrata, y mirándolos a los ojos, les hace saber con absoluta claridad lo que está dispuesto a aceptar y lo que no está dispuesto a tolerar. Pero Kraft va incluso más allá. Cuando le pregunto sobre sus errores cometidos, éste me dice: “Haberle dado mayor importancia al talento que a los valores al momento de contratar personas”.

Para muchos ejecutivos, el tema de los valores son sólo declaraciones de buenas intenciones, algo de lo que muchos hablan, pero que en la práctica es algo que resulta difícil de comprender, implementar y medir. Sin embargo, en toda evaluación de desempeño, el gerente tiene la obligación profesional de investigar si sus colaboradores adhieren valores universales. Resulta extremadamente simple evaluar la adhesión a estos valores. Basta que el jefe le pregunte a sus colaboradores la opinión que cada uno de ellos tiene de sus pares en esta materia. Cuando 8 ó 9 de 10 pares piensan que un miembro del equipo es una persona que no respeta la gente ni las normas, que no sabe trabajar en equipo y que no siempre actúa de manera honesta, el equipo y la empresa tienen un problema serio. Es obligación moral de todo jefe entregar esa retroalimentación de manera honesta y cariñosa y elaborar un plan de cambio. Si en la próxima evaluación la persona no cambia o sólo evidencia modificaciones marginales de conducta, ésta debe abandonar la organización, no importando si se trata del “mejor” vendedor o del gerente que “más contribuye” a la última línea.

En el caso del Grupo Kraft, esos valores también se extienden a los socios con quienes hacen negocios. El empresario americano expresa un profundo agradecimiento y una genuina admiración por su socio chileno, CMPC, y termina la entrevista diciendo: “Necesitamos muchos más socios como la familia Matte para poder hacer más negocios alrededor del mundo”.