Nadie quedó ajeno en la Contraloría General de la República ni tampoco en otros sectores del país al gallito que enfrentó al titular del organismo, Jorge Bermúdez, con quien fuera su segunda a abordo, la abogada Dorothy Pérez. Y tras el regreso de esta última a sus funciones esta semana, la expectación no decayó, sobre todo por las implicancias de volver a trabajar juntos después del quiebre.
Empresas especializadas en el tema de recursos humanos, Adecco, DNA Human Capital y Randstad sacaron lecciones del episodio, destacando la importancia de tener presente siempre el círculo virtuoso que genera un buen ambiente laboral, aunque reconocen que cada conflicto puede ser un mundo en sí mismo.
La gerenta de DNA Human Capital, Elizaveta Hodivera, plantea que las variables que influyen en el contexto de un problema se asocian al tamaño de la empresa o sector comercial, de las jefaturas y la asimetría con los trabajadores o inclusive, la dimensión en la que se desarrolle dentro del mercado, valer decir, si este es a nivel internacional o se acota al plano nacional.
De todas formas, advierte, una situación de tirantez entre jefaturas y subordinados es más o menos común dependiendo del tipo de compañías. Por ejemplo, menciona las de carácter familiar, donde “es común que el dueño elija al equipo según cercanía –lo que implica que no estén todos cómodos con sus equipos, ya que puede no haberse realizado un proceso abierto-”.
Pero no es lo único. También menciona que los procesos de contratación en empresas multinacionales son abiertos al mercado, por lo que muchas veces son realizados por consultoras externas que entregan mayor transparencia”.
Más allá de los elementos que influyen en el contexto, el director comercial de Adecco Chile, Aldo Sepúlveda, resalta que a mayor la responsabilidad de la jefatura, “mayor es la confianza que debe haber, si nos remetimos a lo 100% profesional”.
El gerente de Randstad, Diego Oliva, repara sí en que el margen de maniobra difiere entre los mundos privado y público. En el primero, precisa, los reclutamientos los lleva directamente la jefatura y puede ver más opciones, pero en el segundo hay más rigidez.
¿Qué hacer?
Para la mayoría de los expertos, en todo caso, el despido o desvinculación no es necesariamente la mejor y primera opción para solucionar el potencial o ya desatado conflicto.
Una posibilidad, según Sepúlveda, puede ser tomar vías alternativas como “reubicar a la persona en otra área, generar instancias de acercamiento o darle la posibilidad de liderar otras funciones”.
Hodivera afirma que “sea cual sea la situación, lo que se debe resguardar es el clima interno, así sea con la implementación de algún plan de rescate, ya sea con coach o un plan de KPI (indicador de desempeño)”.
Añade que “si nada de esto tiene resultados, lo saludable sería despedir”, una alternativa que ve viable Oliva en el mundo privado.
La ejecutiva afirma que “el proceso de desvinculación es muy delicado, involucra no sólo a los afectados directos, sino que a la organización en su conjunto”.
Bajo la óptica de Sepúlveda, en toda situación “es necesaria una mayor prolijidad al tomar decisiones, saber sus consecuencias y alcances, y manejar la comunicación de una mejor forma ante la opinión pública”.
Para cada uno de los expertos en temas de gestión de recursos humanos es evidente que la tensión “afecta a los climas laborales, lo que influye directamente en el desempeño y compromiso de los colaboradores”.
Y más complejo aún, como lo rescata Sepúlveda, “es difícil retomar la confianza”.
No obstante, acota que el profesionalismo y valores bien pueden “marcar la diferencia”.
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