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Alto contrasteCuotas de género en directorios y empresas familiares: Una medida insuficiente
FERNANDO LATHROP Socio de Lathrop Mujica Herrera y Diez Abogados
La reciente ley sobre cuotas de participación de hombres y mujeres en los directorios de empresas -que establece la obligación progresiva de contar con al menos un 40% de mujeres en los órganos de administración de ciertas sociedades- ha despertado una discusión interesante sobre representatividad, diversidad y buen gobierno corporativo en las empresas.
No es un fenómeno nuevo que los gobiernos corporativos de empresas familiares tiendan a emular las prácticas de aquellas sociedades que transan en bolsa. Muchas veces, buscan incorporar estándares reputacionales o de eficiencia que se consideran “buenas prácticas” en el mercado. Sin embargo, cuando hablamos de empresas familiares, especialmente aquellas que han sobrevivido el traspaso generacional, el eje de discusión no pasa por cuántos hombres y mujeres componen el directorio, sino la representación efectiva en el proceso de toma de decisiones.
“Es igualmente o más relevante la diversidad generacional, profesional y de ramas familiares”.
En estos directorios familiares los intereses, desafíos y prioridades suelen variar entre generaciones y entre ramas familiares, lo que vuelve más complejo el equilibrio en el gobierno corporativo. Así, el problema para estas empresas es cuán representadas están las distintas visiones que conviven en el grupo familiar.
Por eso, las empresas familiares deberían -o al menos podrían- centrar su atención en cuán legítimamente representados están los distintos intereses familiares en sus directorios. Cuántos hombres y mujeres puede ser una herramienta de equilibrio, sin duda, pero en este contexto es igualmente o más relevante la diversidad generacional, profesional y de ramas familiares.
La nueva ley, aunque bien intencionada pero no suficiente para fomentar la participación femenina, podría quedarse corta -o incluso desalineada- frente a la realidad estructural de los gobiernos familiares si no se acompaña de una mirada más integral.
Es precisamente eso lo que puede definir la sostenibilidad de una empresa familiar: que desde sus cimientos estén claramente definidos y equilibrados los roles, derechos y responsabilidades de sus miembros, más que imponer ex post cuotas que difícilmente reflejen la complejidad de sus vínculos. Y no basta con fijar estos marcos mediante pactos de accionistas, protocolos familiares o convenios de gobernanza: la clave está en cultivar una cultura empresarial que valore activamente la representatividad y el equilibrio, y que se exprese en formas concretas de gobierno y con hechos.
Una cultura así no solo da legitimidad a las decisiones, sino que permite que el gobierno corporativo evolucione con la familia y con la empresa, adaptándose a sus ciclos vitales. Cuando la estructura de gobernanza se construye sobre una base de representatividad real y deliberada, y se complementa con una cultura que promueve diálogo, participación y rendición de cuentas, la empresa familiar es probable que pueda enfrentar con mayor fortaleza, cohesión y previsibilidad los vaivenes propios de los negocios, y de la familia.
