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Alto contraste
La salida de Máximo Pacheco de la presidencia de Nova Andino Litio volvió a poner sobre la mesa una pregunta incómoda en gobierno corporativo: ¿cuándo un director —y especialmente un chairman— debe dar un paso al costado?
La respuesta no está en una sola causa, sino a una pérdida de adecuación entre la persona, el momento de la organización y la dinámica del propio directorio. Por eso, más que leer estas salidas como fracasos individuales, conviene entenderlas como señales de gobierno: momentos en que la permanencia deja de ser necesariamente la mejor contribución.
Hay dos dimensiones que permiten ordenar el análisis.
La primera aparece cuando el director ya no puede ejercer su rol al estándar que el cargo exige. Puede ser por falta de tiempo, nuevas responsabilidades, desgaste acumulado, pérdida de energía, menor motivación o brechas de capacidades frente a una nueva etapa estratégica.
“Su rol no es solo presidir reuniones. Es ordenar la deliberación, administrar tensiones, facilitar el disenso productivo y cuidar la relación entre directorio, accionistas y administración. Cuando ese liderazgo se vuelve excesivamente controlador, ausente o pierde legitimidad frente a sus pares, el daño no es individual: afecta la calidad del gobierno corporativo”.
En estos casos, la renuncia no debiera entenderse como derrota. Al contrario: puede ser una decisión fiduciaria responsable. El rol de un director no consiste en conservar una silla, sino en aportar juicio, independencia, dedicación y capacidad de deliberación. Cuando esas condiciones ya no pueden sostenerse plenamente, permanecer puede convertirse en una forma silenciosa de deterioro.
La segunda dimensión es más compleja: cuando el problema no está solo en la capacidad individual del director, sino en el efecto que su presencia genera sobre el funcionamiento del órgano completo. Un director puede seguir teniendo experiencia, prestigio y conocimiento, pero al mismo tiempo bloquear conversaciones, tensionar la relación con el management, interferir en la gestión ejecutiva, capturar la agenda con intereses particulares o erosionar la confianza interna del directorio.
En el caso del chairman, este punto es especialmente relevante. Su rol no es solo presidir reuniones. Es ordenar la deliberación, administrar tensiones, facilitar el disenso productivo y cuidar la relación entre directorio, accionistas y administración. Cuando ese liderazgo se vuelve excesivamente controlador, ausente o pierde legitimidad frente a sus pares, el daño no es individual: afecta la calidad del gobierno corporativo.
No se trata solo de si un director sigue siendo competente; también hay que preguntarse si su permanencia ayuda o dificulta que el directorio funcione bien. La primera pregunta mira el desempeño individual y la segunda, la efectividad sistémica del órgano.
