Agilidad y cultura de valor

Rosario Castro, gerenta Corporativo de Transformación.

El año 2020 producto de la pandemia nos vimos obligados a replantearnos temas tan básicos de nuestra vida, como las relaciones familiares, los negocios, la manera en que nos comunicamos; incluso la forma en que vemos la vida y nuestra cosmovisión.

A dos años de iniciada la pandemia, pasado el peak y shock de los impactos generados, los cambios producto de estos cuestionamientos ya se reflejan en la vida diaria de la sociedad y en las organizaciones.

Antes de la pandemia sólo 3 millones de personas teletrabajaban en América Latina y Caribe, cifra que el 2021 alcanzó, al menos, los 23 millones de personas según datos de la Organización Internacional del Trabajo. El desafío en este ámbito no implica sólo la adaptación a un lugar distinto de trabajo y los protocolos de seguridad de datos, redes y sistemas empresariales, sino que también implica cambios profundos en los modelos operativos y de gestión dentro de las organizaciones, con el objeto de entregar sentido de pertenencia, fomentar el trabajo colaborativo y no decaer en productividad.

Los modelos operativos de las empresas son a menudo demasiado grandes y lentos para ser eficaces en la respuesta a los cambios imprevistos del mercado y a las nuevas formas de trabajo. El desafío para las compañías está en adoptar modelos de operación inteligentes y ágiles de trabajo, esto es, cambiar la toma de decisiones de arriba hacia abajo, capacitar a los equipos guiados por el propósito, impulsados por los datos, la tecnología y habilitados por la nube para una mayor velocidad de llegada al mercado. Requiere arrasar con las estructuras rígidas y crear una organización porosa con módulos que se conecten y funcionen. La empresa inteligente es capaz de realizar una autogestión dinámica y adaptación continua. Está construida para la agilidad, la resistencia y el crecimiento. Es un enfoque que vale la pena adoptar, considerando que el crecimiento del Ebitda a largo plazo para las organizaciones verdaderamente ágiles es 16% en comparación con el 6% en promedio de las organizaciones no ágiles. 

Los modelos de gestión también requieren adaptarse tanto al entorno híbrido como al gran crecimiento de iniciativas de cambio. Hace 30 años el 80% de los recursos de una organización se dedicaban a operaciones y un 20% a proyectos. Hoy esa proporción se ha invertido y, aun así, las tasas de fracaso de los proyectos siguen siendo extremadamente altas. ¿Por qué ocurre esto? Los líderes supervisan demasiados proyectos y tienen muy poca visibilidad sobre ellos. Se hace necesario organizar e implementar con éxito la transformación continua de la organización y las iniciativas estratégicas, a fin de impulsar los principales proyectos para acelerar el crecimiento y la creación de valor, con foco en garantizar que se cumplan todos los objetivos finales de los proyectos y que se aceleren las prestaciones para entregarlas cuanto antes al negocio. Para esto, centralizar la gestión de iniciativas de cambio mientras se entrega mayor autonomía a los equipos se convierte en un elemento esencial, más aún en un entorno de trabajo híbrido, fomentando una cultura colaborativa y de empoderamiento que atraviese los silos. Una de las claves es guiar a los líderes sobre la delegación y los cambios de procedimiento, por ejemplo, a las métricas de gestión del rendimiento con foco en el valor entregado.

Casi de la noche a la mañana, las organizaciones debieron moverse rápidamente para volverse más digitales y trabajar a distancia, pero esto no es suficiente, pues deberán continuar transformando su forma de operar incorporando agilidad en toda la empresa y evolucionando la cultura para apoyar una nueva forma de trabajo que se adapte a los continuos y próximos cambios.