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Alto contrastePese a lo mucho que se habla sobre la inclusión de la mujer en la vida corporativa, y del discurso de las empresas sobre "misión-visión-valores", la verdad es que el desarrollo profesional y ejecutivo de la mujer en el mundo empresarial sigue siendo una tarea difícil; casi como buscar una aguja en un pajar.
Mi experiencia como head hunter, en las trincheras, en múltiples conversaciones con directores, gerentes generales y ejecutivos senior, me ha llevado a la conclusión de que aun cuando el senior management tenga la convicción de promover mayor diversidad de género, al tomar la decisión de reclutar un nuevo ejecutivo, o impulsar una promoción interna, la mayoría de las veces tienden a privilegiar al hombre por sobre la mujer.
Menos del 4% de los CEOs de las empresas Fortune 500 es mujer. En Chile, en la gerencia general de las casi 50 empresas del IPSA hay solo hombres y, entre sus cargos de segundo nivel (reporte directo al gerente general), las posiciones ocupadas por mujeres son escasas, con menos del 10%. Desde el tercer nivel gerencial hacia abajo la distribución de cargos de supervisión se balancea más entre ambos géneros.
¿Qué barreras frenan el crecimiento de la mujer en la organización? Muchas, sin duda, y de variada naturaleza, pero, desde mi experiencia, unas pocas aparecen siempre. El senior management, principalmente hombres, se complica con el "doble rol" de la mujer de balancear trabajo y hogar. Les incomoda a la hora de exigir y presionarlas para que corran la milla extra en el día-a-día y en el logro de sus metas.
Otra barrera es la fuerte percepción de que las mujeres tienen menos flexibilidad para acomodarse a cargos que exigen permanentes e inesperados desplazamientos (disponibilidad y movilidad). Construir network dentro y fuera de la organización, con variados stakeholders, es una competencia clave hoy en los cargos gerenciales. En este contexto, a la mujer le desfavorece la percepción de que su naturaleza y "deberes familiares" le impedirán vincularse agresiva y exitosamente con sus diferentes contrapartes clave.
Es fundamental que los directorios y top management puedan articular iniciativas para apalancar al máximo el talento disponible en la compañía, con total independencia del género. Colocar al senior management metas específicas que promuevan la llegada de mujeres competentes a cargos de alta responsabilidad; estructurar programas de mentoring que las apoyen en el desarrollo de su carrera, para impedir que las percepciones le ganen a la realidad, y utilizar información y bases de datos (demographics) que evidencien a los gerentes las situaciones concretas de sus áreas versus las de compañías competidoras son acciones que pueden servir.
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