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Alto contrasteLa paradoja del poder: por qué los mejores gerentes generales pueden ser malos directores
ALFREDO ENRIONE Director Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad ESE Escuela de Negocios, U. Andes
Roberto fue un CEO exitoso durante 15 años. Cuando se retiró, tres directorios lo cortejaron intensamente. Su trayectoria era impecable: crecimiento sostenido, expansión internacional, reconocimiento de la industria. Los presidentes estaban convencidos de haber encontrado al director ideal.
Dos años después, la realidad era distinta. Roberto participaba activamente, pero su contribución no era la esperada. Profundizaba en detalles, sugería soluciones específicas, y ocasionalmente chocaba con el CEO por no acatar sus sugerencias.
¿Cómo un líder tan efectivo resulta un director mediocre?
“La transición más difícil no es dejar el poder formal. Es descubrir que la influencia sin autoridad requiere un tipo completamente distinto de fortaleza. Los líderes más efectivos en ejercer el poder verticalmente deben aprender a renunciar a él para ser efectivos horizontalmente.”.
Dos roles, dos lógicas de poder distintas
La respuesta está en una distinción que raramente se hace explícita: al CEO se le paga por hacer que las cosas pasen. Al director, por asegurar que se hagan adecuadamente. La diferencia parece sutil, pero define todo.
El CEO ejerce autoridad vertical con todo el poder formal del cargo. Da instrucciones, toma decisiones finales, moviliza recursos. Cuando algo falla, asume la responsabilidad. Cuando funciona, recibe el reconocimiento. Su liderazgo es personal e individual.
El director ejerce influencia horizontal entre pares sin autoridad formal. No puede dar órdenes ni decidir unilateralmente. Su voz tiene el mismo peso que cualquier otro director. Su efectividad se mide por la calidad de sus preguntas, no por sus respuestas. Su contribución es colegiada, no individual.
Es decir, el CEO resuelve problemas. El director asegura que se resuelvan adecuadamente.
Durante años, Roberto perfeccionó identificar problemas y proponer soluciones. Veía un problema de eficiencia y diseñaba la solución, asignaba responsables, hacía seguimiento. Su valor radicaba en su capacidad ejecutiva.
Como director, ese instinto resulta contraproducente. Su rol no es ese, sino asegurar que el CEO tenga incentivos correctos, recursos necesarios y mecanismos de seguimiento apropiados. La diferencia pasa de proponer “qué hacer” a validar “cómo se asegura que se haga”.
Los CEO exitosos desarrollan mentalidad de acción y soluciones. Se espera que traigan respuestas, que resuelvan, que decidan. Su credibilidad se construye sobre dar dirección clara.
Los directores efectivos desarrollan mentalidad interrogativa. Su valor está en preguntas que nadie hace: “¿Qué supuestos respaldan esta estrategia?”, “¿qué nos haría cambiar de rumbo?”, “¿el equipo tiene capacidades para ejecutar esto?”. No se trata de sabotear, sino de expandir el campo visual del equipo ejecutivo.
El desafío latinoamericano amplificado
En Latinoamérica, esta transición es particularmente compleja. Las estructuras empresariales tradicionalmente valoran autoridad y jerarquía. Un exCEO exitoso está acostumbrado a que su palabra tenga peso definitivo y a que sus equipos ejecuten con rapidez.
En empresas familiares -que dominan el paisaje local- la situación se complica más. Los exCEO navegan dinámicas donde influencia formal e informal se entrelazan de formas complejas. La tentación de actuar como “súper CEO” es mayor cuando el CEO actual parece menos experimentado o cuando la familia busca explícitamente su asesoría operativa.
Tres capacidades para una transición exitosa
Los exCEO que logran ser directores efectivos desarrollan competencias distintas a las que los hicieron exitosos:
Disciplina de abstracción: resistir la tentación de descender al nivel operacional donde se sienten competentes. Mantenerse en lo estratégico requiere voluntad consciente en cada reunión.
Humildad epistémica: reconocer que su experiencia es un input valioso pero no autoridad incuestionable. El contexto cambió. Su solución perfecta de hace cinco años puede no ser relevante hoy.
Paciencia deliberativa: aceptar que la velocidad decisional del directorio difiere de la del CEO. El consenso entre pares toma más tiempo. Esa “lentitud” no es disfunción, sino característica de gobierno corporativo saludable.
Para reflexionar en su directorio:
- ExCEO: ¿cuántas veces en la última reunión propuso soluciones específicas en lugar de formular preguntas estratégicas?
- Presidente: ¿tiene evidencia de que el candidato comprende la diferencia entre ejercer autoridad vertical e influencia horizontal?
- Como directorio: ¿tienen mecanismos explícitos para ayudar a exCEO en la transición de “hacer” a “asegurar que se haga”?
- La paradoja del poder es clara: los líderes más efectivos en ejercerlo verticalmente deben aprender a renunciar a él para ser efectivos horizontalmente.
