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Alto contrasteMás allá de la predicción: cómo gestionar el riesgo de los inesperados “cisnes negros”
JUAN CARLOS DÉLANO V. Vicepresidente Risk & Crisis Management Latin America
Las empresas chilenas han avanzado notablemente en la instalación de modelos de gestión de riesgos cada vez más robustos, incorporando metodologías internacionales, modelos cuantitativos, matrices de evaluación y planes de contingencia para distintos escenarios. Sin embargo, existe una categoría de riesgos que, por su propia naturaleza escapa de toda capacidad de predicción: los cisnes negros.
Un cisne negro es un evento inesperado con consecuencias masivas, que solo parece explicable una vez que ya ocurrió. La crisis financiera de 2008, la pandemia y el estallido social en Chile, son ejemplos vívidos. Ningún modelo predijo su ocurrencia o magnitud, pero todos cambiaron profundamente la economía, la política y el funcionamiento interno de las empresas.
“Un cisne negro es un evento con consecuencias masivas, pero que solo parece explicable una vez que ya ocurrió. La crisis financiera de 2008, la pandemia y el estallido social son ejemplos vívidos”.
¿Cómo se prepara una empresa, o un país, para lo impredecible?
El primer paso es un cambio de paradigma. No se trata de seguir perfeccionando modelos predictivos para riesgos conocidos, sino de prepararse para lo inesperado, cultivando la resiliencia y la antifragilidad. La resiliencia es la capacidad de resistir un shock y recuperarse, mientras que la antifragilidad es la habilidad de fortalecerse a partir de la disrupción. Para ello es clave contar con estructuras con redundancia inteligente, capaces de actuar con pensamiento crítico y agilidad operativa. Esto implica empoderar a los equipos para que desafíen el statu quo, exploren escenarios improbables y tomen decisiones con autonomía.
El segundo componente es la inversión en capacidad de respuesta. Aunque no es posible anticipar el tipo exacto de cisne negro, sí es posible construir músculo organizacional para reaccionar con rapidez, criterio y coordinación. Esto implica crear y entrenar equipos multidisciplinarios de crisis, capaces de tomar decisiones bajo presión, liderar la respuesta operativa y comunicacional, y mantener la continuidad del negocio. La realización periódica de simulacros de crisis es fundamental. Estas prácticas permiten identificar puntos ciegos, entrenar al personal y mejorar la coordinación entre áreas.Así, permiten fallar rápido para aprender a tiempo.
El tercer eje es la comunicación. En un escenario de crisis, la velocidad y la transparencia en la información son determinantes. Contar con protocolos de comunicación de crisis claros, voceros entrenados, mensajes clave previamente validados y canales definidos para interactuar con stakeholders es una ventaja crítica. Comunicar con rapidez, coherencia y honestidad no solo mitiga el impacto reputacional, sino que también ayuda a gestionar la incertidumbre y a mantener la confianza de los grupos de interés.
Ignorar los cisnes negros no es una opción en el dinámico escenario actual. La historia reciente demuestra que lo improbable ocurre. Y cuando ocurre, no hay modelo que baste.
La clave está en trascender la predictibilidad, forjando organizaciones no solo resilientes, sino también antifrágiles, capaces de emerger fortalecidas de la tempestad.
