En medio de la celebración por sus 50 años, Jumbo inauguró esta semana su supermercado número 60, ubicado en Apoquindo. Se trata de su primer formato de 1.750 m², un hito para la compañía, que históricamente ha operado con locales cercanos a los 8.000 m².
Detrás de este crecimiento está Cristian Siegmund, gerente general de la división de supermercados de Cencosud Chile desde 2019 —que incluye además de Jumbo a Santa Isabel, Spid y Don Salva—, quien asumió el cargo cuando su fundador, Horst Paulmann, estaba activo en la empresa. De hecho, fue uno de sus acompañantes habituales en las conocidas visitas por los pasillos de Jumbo, una práctica que Paulmann mantuvo hasta sus últimos días.
Con más de 24 años en la compañía, Siegmund se mueve con soltura en el Jumbo de Kennedy —el primer local de la cadena, inaugurado en 1976—, recorriendo el recinto saludando cercanamente a los trabajadores.
Antes de asumir su actual rol, lideró en Colombia la transformación de los supermercados Carrefour en Jumbo, un desafío que define como su “MBA” en términos de formación y en el que permaneció siete años.
Actualmente, Jumbo supera los cinco millones de clientes mensuales. La próxima apertura está prevista para el segundo semestre en Linares, con lo que el grupo espera alcanzar cerca de 300 supermercados en sus distintos formatos. Al día de hoy cuenta con 195 Santa Isabel, 35 Spid y cinco Don Salva.
El gerente de supermercados atribuye el posicionamiento de Jumbo a la visión inicial de Horst Paulmann, centrada en una experiencia de compra diferenciada, basada en calidad, servicio y generación de valor más allá de la transacción. Ese sello —que nace desde Temuco y se consolida con el Jumbo Kennedy en 1976— se ha mantenido como parte esencial de la identidad de la marca.
Bodas de oro
-En estos 50 años, ¿cuáles han sido los hitos que marcaron el ADN de Jumbo y qué decisiones estratégicas explican su posicionamiento actual?
-Después del Jumbo de Kennedy, hitos como Jumbo Bilbao, la expansión a Argentina y la apertura de Maipú mostraron que el formato podía adaptarse a distintos territorios y que existe demanda por servicio de calidad en todo Chile.
Luego en 2010 hicimos el primer Jumbo Súper, un formato más pequeño (no hipermercado), partiendo en Lo Castillo —de 7.500-8.000 m² a menos de 3.000 m²—, con el desafío de mantener identidad, surtido y experiencia en un espacio más pequeño. A esto se le suma hoy el Jumbo Apoquindo de 1.750 m².
Más tarde, al entrar a Colombia, entendimos qué cosas se pueden traspasar y qué herramientas necesitamos para seguir creciendo. La compra de The Fresh Market en Estados Unidos nos ayudó a adelantarnos un par de años en tendencias, y el ecosistema de Cencosud nos ha dado la potencia para entender que somos multiformato. Todo ese ecosistema da una potencia a Jumbo que le permite seguir pensando en los próximos 50 años.
-¿Qué diferencia a un Jumbo de menos metraje de un Santa Isabel?
- Jumbo tiene un concepto mucho más transversal en términos de innovación, calidad y servicio. Si comparamos un Jumbo y un Santa Isabel tenemos un 30-40% menos de surtido.
-¿Cómo ha sido la relación con The Fresh Market?
-Desde que adquirimos The Fresh Market encontramos historias parecidas. Ellos también venían de una familia fundadora – la familia Berry– y con producción propia en tiendas. Al integrarnos, fuimos complementando capacidades —nuestra panadería, muy desarrollada, y sus platos preparados—, lo que nos ha permitido mejorar en ambos frentes y lanzar productos icónicos como el Chicken Salad en Jumbo.
-¿De dónde vienen las ideas innovadoras como sistema de nebulización en la verdulería?¿de ahí?
-Ha salido de distintos lados. Hay algunas que salen de Chile, otras de Argentina y Colombia. La verdad que vamos viendo ahí las mejores prácticas. El hecho de estar en distintos países nos permite tener la antena abierta y entender dónde suceden las mejoras.
Consumidor e industria
-¿Cómo ha cambiado la industria de supermercados en este medio siglo?
-Los hábitos de los clientes han cambiado: la ciudad, la tecnología, la forma de comprar y el consumidor. Chile es distinto a hace 50 años, con una mirada más transversal y también más inmigrantes. Por eso, hay que entender cómo se compone este nuevo Chile.
Pero, más allá de esos cambios, hay prioridades que se mantienen y hoy son más importantes: primero, el supply chain y la disponibilidad —tener el producto para un consumidor que busca inmediatez, ya sea por delivery, desde su casa o en tienda—; segundo, la transformación digital hacia un modelo omnicanal; y tercero, la productividad, la data y la inteligencia artificial para crecer de forma rentable y sostenible.
-¿Cómo están aplicando la inteligencia artificial?
-Tenemos inteligencia artificial directa al cliente —por ejemplo, un canal de WhatsApp que hace recomendaciones— y también aplicada hacia atrás, en pricing, análisis de precios y búsqueda de información en redes sociales para usar data. Lo clave es que esa inteligencia artificial llegue al cliente como un beneficio; de lo contrario, pierde valor.
-¿Cómo lo hacen para buscar y estar al día con las tendencias del mercado?
-Estar en Estados Unidos y en distintos mercados, junto con equipos dedicados, nos permite buscar tendencias. A la vez, en Chile somos un referente y muchos proveedores nos ven como vitrina de innovación, por lo que también nos buscan. Esa doble vía explica que productos como el chocolate Dubái o la salsa NIU lleguen primero a Jumbo y marca nuestra diferencia en innovación.
Competencia y nuevos actores
-En un mercado cada vez más competitivo —con el avance del hard discount y formatos de bajo costo—, ¿cómo se defiende una propuesta como la de Jumbo?
-Lo principal es que Jumbo no puede perder su identidad. Cuando miramos los 50 años, Jumbo ha cambiado, pero se mantiene fiel a la propuesta inicial de innovación, calidad y servicio. Entonces no perder eso es fundamental ante la nueva competencia. Tenemos que seguir siendo competitivos, entendiendo que existen clientes transversales que siempre van a valorar experiencia y servicio.
Desarrollarnos y seguir creciendo en el canal digital. No todos los competidores tienen el canal digital tan desarrollado. Además, el programa de fidelidad es donde nosotros creemos que podemos seguir creciendo con nuestra membresía.
-En concreto, ¿qué están haciendo al respecto?
-El Jumbo tiene que seguir siendo el Jumbo. Tiene que incluso extremar, esa diferenciación. Es por eso que hemos vuelto con música en las tiendas, con degustación, con espacios de experiencia. Hacemos una "party", donde llamamos a nuestros proveedores para que puedan mostrar sus productos. Volviendo a ese origen y mostrando que tenemos que mantenernos fiel a lo que el público le gusta y reconoce.
-¿Cuál es el valor que tiene Jumbo y la diferencia frente a nuevos grandes actores? ¿Cuál es la ventaja que tienen ustedes?
-Primero, conocemos al cliente hace 50 años. Segundo, en nuestro ADN está la adaptación y el pensar siempre en el cliente. Tercero, tenemos operaciones en distintos países donde podemos ver ese know how de los competidores y hacer nuestras mejoras para poder enfrentarlos de mejor manera. Nosotros sabemos cómo importar productos y también sabemos cómo hacer un hard discount. Tenemos los distintos formatos y la escala para poder competir. Somos competidores bastante completos.
-¿Existe espacio para seguir creciendo en este segmento más premium que tiene Jumbo?
-No estamos en un segmento premium. Más de cinco millones de clientes compran en Jumbo al mes y eso está lejos de ser solo premium. Somos bastante transversales. Creemos que existen consumidores más informados, más evolucionados y que les gusta el surtido y la calidad en todo Chile, desde Arica hasta Puerto Montt. Y queremos seguir creciendo hacia el sur también.
-Este plan ¿incluye nuevos formatos?
-Tenemos espacio para seguir creciendo. Nuestro formato supermercado se puede adaptar a ciudades pequeñas y medianas. Y nos permite insertarnos en los cambios de vida del cliente, ya sea en un sector residencial o en un sector mixto. Lo que ocurrió, por ejemplo con Jumbo Apoquindo en un nuevo desarrollo que incluye un gimnasio, restaurantes, oficinas y al mismo tiempo departamentos. Pasa a ser un cambio en el estilo de vida, donde nosotros somos capaces de adaptarnos y tener una propuesta con identidad de Jumbo.
-¿Tienen alguna meta de cantidad de locales Jumbo de aquí a diez años?
-Esa información es estratégica, pero sí queremos seguir creciendo.
-El futuro del supermercado, ¿pasa más por lo digital o redefinir la experiencia física?
-Tiene que ser físico y digital. El rol del canal online es crecimiento, fidelización y la relación con las nuevas generaciones, que a través de redes sociales como TikTok o Instagram encuentran ese canal de comunicación. En mercados maduros como el chileno, es fundamental crecer con el canal digital, donde está el espacio para seguir creciendo. La omnicanalidad es la transformación del retail y una condición básica para ser competitivo y estar en el mercado los próximos 50 años.
El avance de las marcas propias
-¿Qué rol cumplen las marcas propias hoy en Jumbo?
-Diferenciación y rentabilidad. Es fácil hacer una marca propia barata. Lo que no es tan fácil es hacer una marca que genere una buena relación precio calidad, que es lo que logramos con Cuisine&Co y por eso estamos tan orgullosos. Al final, la marca propia termina siendo un referente que nos permite también utilizar nuestra capacidad regional para poder comprar mejor, y poder tener mejores productos, con una mejor relación precio calidad.
-¿Cuándo nace Cuisine&Co?
-En 2018 y está presente en Chile, Argentina, Perú, Colombia y Brasil.
-¿Y los productos dónde los hacen?
-Nuestras marcas propias, como Cuisine&Co, se construyen sobre una base regional y provienen de diferentes partes del mundo. Por solo dar un ejemplo, el café es colombiano y el salmón chileno.
Los secretos de Jumbo
-¿Qué categorías hoy son clave en términos de diferenciación?
-Hay categorías de diferenciación que pueden tener un buen margen si se hacen bien. Ahí está la producción en general: pastelería, panadería, platos preparados. Las marcas propias y categorías diferenciadoras de abarrotes, como café, aceite de oliva o chocolate.
-¿Cómo se posiciona Jumbo en términos de rentabilidad dentro del grupo?
-La rentabilidad de Jumbo es clave para Cencosud, impulsada por el crecimiento en clientes y su alta fidelidad. Su fortaleza está en construir relaciones de largo plazo que refuerzan la marca y le dan potencia dentro del ecosistema del grupo.
-¿Cómo está la operación de Jumbo en Argentina y Colombia, y qué aprendizajes traen a Chile?
-Tenemos formatos de servicio en todos los países —incluidos Perú con Wong y Brasil con Prezunic o St. Marché, que adquirimos hace poco — con estándares de calidad enfocados en la experiencia de compra. A partir de eso, compartimos mejores prácticas y aprendizajes entre mercados, como el caso de la cava de vinos que trajimos desde Perú a Chile.
-¿Cómo es su relación con las pymes?
-Tenemos un programa que se llama "Nuestros productores", donde trabajamos con más de 170 emprendedores. Es fundamental porque nos permite tener innovación y desarrollo de producto. Nosotros fuimos y nos sentimos emprendedores, por lo tanto, nos sentimos parte de la necesidad de apoyar a los emprendedores y creemos que esto es una relación simbiótica. Nosotros les enseñamos cómo hacer negocio y ellos nos ayudan a tener innovaciones.
-¿Qué amenazas hay para el formato de supermercado tradicional?
-La principal amenaza es no adaptarse. No ser flexible y no entender lo que está pasando con el consumidor. Creo que la identidad y la esencia no se pueden perder nunca. La transformación digital es fundamental. La relación con el cliente a través de las redes sociales y la data, y mantener la confianza con el consumidor.
-¿Cómo imagina a Jumbo en los próximos diez años?
-Influyente e influyendo en el retail latinoamericano. Grande, sostenible, participando en el share of life del cliente y muy integrado al ecosistema de Cencosud. Creo que es clave que esté en esa integración, pero con la esencia intacta en calidad, innovación y en servicio. Y la confianza y la conexión con los clientes, que es la que nunca podemos perder.
La apuesta de Don Salva: 40 locales a fin de año
El ejecutivo también lidera la primera incursión de Cencosud en el formato de supermercados de descuento. En junio de este año, la compañía inauguró en el centro de Santiago la primera tienda Don Salva, su nueva cadena en este segmento en el país.
“Estamos muy contentos con los primeros resultados. Apenas tenemos cinco tiendas, pero queremos llegar a más”, adelantó a Señal DF. En los resultados publicados el jueves por la compañía se reveló que la meta son 40 locales al cierre de año.
-¿Esperaban que llegara este tipo de competencia de hard discount desde Perú?
-Chile probablemente se va a transformar en uno de los países más competitivos de Sudamérica en términos de retail. Dado el modelo histórico donde las tiendas por departamento y los grandes hipermercados son más predominantes que en el resto de la región, está ocurriendo un poco más tarde, pero al final va a ser igual de competitivo y cada vez lo estamos viendo más con la llegada de los nuevos actores. Creemos que la competencia siempre es buena, te obliga a mejorar y a demostrar lo bueno que uno puede llegar a ser. Así que estamos felices de que eso ocurra.
-¿Tiene que ver también con que en Chile hoy tenemos un consumidor más sensible a precio?
-No se puede negar que ha sido un proceso más duro en términos económicos, pero también vemos una mejora. Jumbo se ha mantenido con una buena afluencia de clientes, no hemos tenido mayores impactos, pero sí creemos que el bolsillo está más apretado y debería soltarse a futuro. Nosotros tenemos distintos formatos y nos podemos adaptar a lo que venga.
-¿Cómo opera Don Salva?
-Tenemos marca propia y también marca blanca. Lo importante en el hard discount es elegir pocos productos para que la logística no sea tan cara. Entonces lo que tienes que hacer es seleccionar bien esos productos. Y después tener una logística que te acompañe. Pero lo principal es poder tener un buen surtido.
-¿Se inspiraron en algún local que ya existe o es una adaptación de ustedes?
-Ya veníamos trabajando hace tiempo. Lo venimos pensando y ya teníamos un laboratorio. Es más una adaptación nuestra. Nosotros tenemos una red logística bien potente. Con un par de aperturas más vamos a estar cerca a las 300 tiendas totales.
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María Jesús Doberti
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