Los eventos geopolíticos son cada vez más inciertos, y los riesgos internos se han vuelto más difíciles de predecir. El mundo está cambiando a una velocidad acelerada y eso complica las decisiones que puedan tomar las empresas para mantener la rentabilidad. Ese, al menos, parece ser el diagnóstico de los expertos. “Antes el mundo era más predecible, pero hace rato que dejó de serlo”, dijo a DF el socio de Spencer Stuart, Pepe Barroilhet.
Según el capítulo Chile de la 29ª Encuesta Global de CEO, de PwC, las amenazas dominantes para las empresas en los próximos meses son los ciberriesgos (41%), la volatilidad macroeconómica (39%), la inflación (30%) y la disrupción tecnológica (23%).
Este es el contexto que enfrentan los directorios que intentan adaptarse a la irrupción de la inteligencia artificial (IA), la necesidad de cautelar la ciberseguridad y el escenario político interno y externo sin descuidar el impulso de sus negocios.
La directora ejecutiva del Centro de Gobierno Corporativo UC (CGC UC), Alejandra Wood, planteó que “sin duda el contexto para hacer empresa ha cambiado y efectivamente tenemos un conjunto de riesgos emergentes, lo que obliga a revisar los controles, las responsabilidades y las capacidades”.
Un escenario exigente
La IA no es un fenómeno del último año, pero su rápida masificación implica enormes volúmenes de información que procesar. Según el informe Gen-AI: Artificial Intelligence and the Future of Work, divulgado por el Fondo Monetario Internacional (FMI) en enero de 2024, un 40% del empleo mundial está expuesto a la disrupción de la IA generativa.
Para los ejecutivos, dominarla es una habilidad urgente, pero la preparación en las administraciones es escasa. El Estudiosde Tendencias en Directorios 2026, del Instituto de Directores de Chile, reveló que el conocimiento en innovación tecnológica, inteligencia artificial y ciberseguridad recibe apenas 0,5% de las menciones y es la fortaleza menos identificada por los propios directores. Esto deja en evidencia una brecha entre la prioridad estratégica y la capacidad efectiva.
La diferencia se vuelve más delicada en ciberseguridad. IBM cifra en US$ 4,4 millones el costo promedio global por organización de una filtración de datos corporativos y, según Check Point Research, Latinoamérica fue en julio la región del mundo con más ciberataques, con un alza de 19% respecto de 2025.
De hecho, el 1 de diciembre debía entrar en vigor la nueva Ley de Protección de Datos Personales, que obligaría a las empresas a demostrar cómo recolectan datos y para qué, pero la falta de preparación de las empresas obligó a postergar su implementación.
A esto se suma un escenario geopolítico complejo. El Global Risks Report del Foro Económico Mundial, publicado en enero de 2026, califica a la confrontación geoeconómica como “el riesgo más severo” tanto para este ejercicio como para el horizonte a dos años. La encuesta Desafíos y tendencias para las empresas en Latam 2026 de EY, en su capítulo Chile, plantea que “la geopolítica complica los escenarios económicos, y crece la necesidad de ajustar la estrategia y adaptar a la empresa”. Su impacto afecta especialmente al sector comercial, minero y logístico, y hoy es determinante para inversiones y políticas comerciales.
El conflicto entre Estados Unidos y China amenaza con nuevas barreras arancelarias, y la crisis logística global derivada de la guerra en Medio Oriente -y la consiguiente alza del precio del petróleo-, la inestabilidad del mar Rojo y las restricciones del Canal de Panamá, elevan los costos de producción y alimentan la inflación local.
Ante este panorama, la advisory partner de Stanton Chase, Valeria Cox, planteó que “uno de los roles más importantes de un directorio también es velar por administrar el riesgo que pueda tener una organización”.
¿Cómo lo manejan las empresas?
Barroilhet fue tajante: “Hay empresas que no están haciendo nada, que son hartas. Otras están contratando y trayendo asesores al directorio para conversar de estos temas. Y algunas compañías, por sus propias circunstancias, están incorporando gente con esta experticia en sus mesas”.
Barroilhet, Wood, y la advisory partner de Stanton Chase, Valeria Cox, coincidieron en que hay un abanico de cursos de acción: incorporar expertos en el directorio, crear comités sobre estos temas en las mesas directivas o contratar consultores externos que asesoren a las juntas.
“Va a depender mucho del tamaño de la empresa”, dijo Wood. Y agregó: “No hay una regla de oro, pero sí las empresas se están viendo obligadas a revisar si la composición tradicional del directorio sigue respondiendo de manera adecuada a las necesidades de cada compañía”.
Barroilhet de Spencer Stuart precisó que sumar un experto depende del riesgo y las circunstancias de cada empresa. En IA solo se justifica si esta tecnología tiene “impactos en casi todas las cosas que hace” la compañía, y en ciberseguridad fue más escéptico: “No sé si es tan necesario tener expertos en el board. Que tenga sensibilidad sí y, cuando el tema sale, que haga las preguntas correctas, pero creo que lo técnico va a quedar en la organización. No en el directorio”.
Eso sí, enfatizó que “cuando tú contratas a consultores del directorio no estás perdiendo el tiempo, ni estás haciéndolo por cumplir”.
Cox, por su parte, puso el foco en el ritmo: “La velocidad con que cambia la agenda del directorio y de las compañías es mucho mayor a la velocidad con que cambian o se renuevan los directorios”. Por eso, planteó, “no todas las competencias que necesita el directorio necesariamente tienen que estar en una silla o en un cargo”.
Diversificación en la mesa
Hasta ahora, la composición de las mesas sigue siendo tradicional. El 59% de los integrantes de los directorios de las 30 compañías del IPSA son ingenieros comerciales o civiles, mostró el Mapa académico CGC UC: Dónde se forman los directores de Chile, publicado en agosto.
Wood sostuvo que “todavía falta diversidad, pero creo que es súper relevante tener claro que no es la diversidad por la diversidad”. Cox coincidió en que el concepto va más allá del género y dijo que el ideal es un directorio que sepa “hacerse buenas preguntas, saber preguntar más que necesariamente saber responder”.
Para definir la composición, Wood recomendó preguntarse qué capacidades necesita la empresa para los próximos cinco años y qué conocimientos ya existen en la mesa. Igualmente, Cox sugirió partir por evaluar el directorio y usar la matriz de competencias, es decir, “entender quiénes están hoy sentados en la mesa, cuáles son sus fortalezas, sus oportunidades, sus competencias más o menos fuertes”.
Y reconoció que Chile se ha profesionalizado en el funcionamiento de los directorios como órganos colegiados, pero que la evaluación aún es incipiente y la profesionalización de las búsquedas, menor todavía.
Ahora bien, en el caso de que una compañía decida integrar a su directorio a un experto, Barroilhet advirtió que los conocimientos técnicos no bastan: “El director tiene que estar en todas las conversaciones. Con más o menos ganas, pero tiene que saber de estados financieros, tiene que saber de recursos humanos y tiene que saber del negocio mismo”.
Wood agregó que su presencia no libera a los otros directores de la responsabilidad de capacitarse en la materia. “Los directores están obligados a actualizarse en los cambios que hay en el entorno”.
“Las empresas hoy no están buscando a alguien que venga a hacer lo mismo que hizo otra persona en los últimos cinco o 10 años en otro lado. Al contrario, ojalá tener alguien que venga a decirles qué va a pasar en los próximos cinco o 10”, aseguró Cox.
Barroilhet valoró el nivel de adopción de estas materias en Chile, comparado con Latinoamérica. Pero advirtió que “hay industrias que se tienen que poner las pilas, porque si no puede que les pasen cosas que no quieren que les pasen”.
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