Desde sus inicios, Sofofa Capital Humano se propuso ser “un laboratorio de política pública e innovación social y, al mismo tiempo, construir valor para los sectores productivos y las empresas a partir del desarrollo de las personas”. Así lo describió a DF la gerenta general de OTIC Sofofa y directora ejecutiva de Futuro del Trabajo Sofofa, Natalia Lidijover.
En 2019 comenzaron a ver el impacto de sus iniciativas, pero no lograban permear a las empresas. Eso los llevó a investigar qué estaba haciendo el mundo frente a la disrupción que se estaba viviendo. Entendieron que la transformación del mercado laboral era más compleja de lo que imaginaban y tomaron una decisión.
“Recurrimos a la tecnología más antigua de todas: prender un fuego y llamar a los sabios de la tribu. Así creamos el Consejo Futuro del Trabajo, con personas que, desde la conducción de las empresas, podían contarnos lo que veían. El primer año la conversación fue muy nutritiva y aprendimos muchísimo. El segundo, ya hablábamos de lo que sabíamos”. Sumaron metodología y construyeron escenarios sobre los futuros posibles del mundo del trabajo.
- ¿Para qué sirven en la práctica los escenarios del futuro?
- Es imposible adelantarse al futuro: los pronósticos no son ni han sido nunca efectivos. Pero tenemos la convicción de que, si somos rigurosos para comprender las tendencias de transformación que estamos viviendo y aprovechamos la inteligencia colectiva, podemos construir escenarios posibles que muestren lo que hoy no estamos viendo.
En la práctica, nos permite identificar escenarios deseables y construir las condiciones para que ocurran, y también identificar escenarios problemáticos y trabajar para que no ocurran.
- Decidieron hacer una parte dos, con la participación de sindicatos y regiones. ¿Cuáles fueron los principales hallazgos?
- Esta nueva etapa nace de una petición de la presidenta de Sofofa, Rosario Navarro. Al mirar los primeros 35 escenarios, nos planteó que sin los trabajadores estábamos ciegos ante una parte del fenómeno.
Convocamos entonces a las cuatro centrales de trabajadores que existen en el país y a la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para que nos acompañaran en el diseño de esta nueva etapa. Sumamos al gobierno central y ahí apareció con fuerza la necesidad de entender el fenómeno desde la diversidad de los territorios. Así diseñamos conversaciones que aprovecharan las diferencias de cinco territorios y sus distintas vocaciones productivas .
Ampliar la conversación nos mostró varias cosas, pero creo que hay dos especialmente importantes. Los trabajadores sumaron una capa socioemocional: trayendo a la conversación temas como la identidad, los vínculos y el sentido de pertenencia que se construye en el trabajo, como elementos cruciales al momento de enfrentar el futuro.
Lo segundo es la constatación de que un mismo futuro se vive distinto según dónde uno esté parado. En Santiago la vida está amarrada a la empresa, a las instituciones y a lo digital, y cualquier cambio se siente como una amenaza. En regiones la vida se sostiene también en la familia y la comunidad, que emergieron relevantemente en los territorios como mecanismos de adaptación; allí preocupa más el agua que el colapso de las instituciones y el futuro se mira con menos angustia. Ninguna mirada corrige a la otra: juntas nos permiten ser menos ciegos.
Escenarios de corto plazo
- ¿Cuáles son las amenazas más inminentes?
- Prefiero no hablar de amenazas como si fueran un destino. Lo que sí podemos identificar son elementos ubicados en el corto plazo, de uno a cinco años, con un impacto capaz de cambiar las reglas del juego.
Uno es que cada trabajador tenga un agente de IA que negocie y decida en su nombre. Cambia la forma de contratar y abre una desigualdad nueva, porque la posición de una persona pasa a depender también de la calidad del agente que la representa. Otro es la epidemia de soledad: el trabajo fue durante generaciones nuestro principal espacio de socialización, y ese espacio se podría estar vaciando.
También se observa como posibilidad la extinción de los liderazgos como los conocemos: mientras que las exigencias aumentan, cada vez menos personas quieren asumirlos. O la fuga invisible de talento: profesionales que siguen viviendo en Chile, pero entregan sus mejores horas a empresas en el exterior.
Con un horizonte más largo, el más profundo me parece el riesgo de un país que se queda sin gente, porque la inestabilidad del trabajo posterga la decisión de tener hijos.
Ninguno es inevitable. Todos nos dicen lo mismo: la pregunta no es qué va a pasar, sino qué capacidades, qué vínculos y qué instituciones construimos hoy para navegar las posibilidades futuras.
- En la primera etapa identificaron cuatro fuerzas de cambio, 13 tendencias, 35 escenarios y 10 desafíos. En esta segunda etapa, ¿solo aumentan los escenarios?
- El proceso 2026 no solo aumenta los escenarios. También dio pie a la revisión de todo el andamiaje del estudio a la luz de lo que pasó en estos dos años.
Las cuatro fuerzas de cambio siguen plenamente vigentes, pero una se amplió. Lo que en 2025 llamamos reconfiguración cultural ahora es reconfiguración de la cultura y el poder, porque el cambio de valores ocurre en paralelo a una redistribución del poder en el mundo, con tensiones geopolíticas y comerciales que también llegan al trabajo.
Las 13 tendencias se mantienen, pero siete se fortalecieron más de lo previsto, entre ellas el avance de la IA, la menor disponibilidad de talento joven y los efectos del cambio climático. Lo que parecía nuevo, como la IA agéntica, resultó ser una expresión más intensa de lo que ya habíamos identificado. Eso nos dice que el marco sigue sirviendo para leer lo que está pasando.
A los 35 escenarios se suman 19 nuevos y aparece una capa que antes no teníamos: hallazgos que explican por qué a las personas les preocupa lo que les preocupa. Esto nos lleva a identificar tres grandes desafíos para el país, que abordamos como hallazgos centrales y como espacio de trabajo para el trabajo siguiente que emprendimos con la mesa de gobernanza que se construyó en conjunto con la Central Unitaria de Trabajadores (CUT), la Central Autónoma de Trabajadores y Trabajadoras de Chile (CAT), la Unión Nacional de Trabajadores de Chile (UNT) y la Central de Trabajadores de Chile (CTCh).
Los grandes desafíos identificados son: las capacidades, las nuevas formas de trabajo y los vínculos en el mundo laboral.
Nuestro esfuerzo no termina en construir escenarios, sino en abordar cómo nos preparamos para ellos.
VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Credencial
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contraste
Isabel Ramos
