“Nadie es profeta en su tierra. Yo me fui a hacer un posgrado en cambio. Y te diría que el error fue pensar que las cosas iban a seguir como venían. El cambio siempre te sorprende de una manera disruptiva. No es una cuestión de que hoy estoy envejeciendo y me doy cuenta de que tengo más arrugas, tengo menos pelo. Ese es el cambio para el que estás preparado.
Pero nosotros pecamos de pensar que lo que venía haciendo el país, el crecimiento, los mercados cada vez más sofisticados, las necesidades de oficinas más encachadas, departamentos mejor terminados, la disposición a pagar por esto y las bajas tasas de interés, iban a permanecer. Y proyectamos el futuro basados en el pasado.
Vino el estallido social que rápidamente secó la inversión, la gente dijo: ‘Voy a esperar antes de invertir en una propiedad, de tomar un arriendo a largo plazo’. Y después vino la pandemia y la gente empezó a cuestionarse: ‘¿Cuál va a ser el futuro de las oficinas? ¿Cómo va a cambiar mi vida en el departamento?’ Empezaron a cambiar los diseños. Todo fue bastante disruptivo y no lo vimos venir, no estábamos preparados.
No había mucho que hacer. El problema de nuestro negocio es que si uno piensa entre el comienzo y el término de un edificio, son tres o cuatro años. Tienes un terreno, empiezas a construir, tienes un contrato de construcción y también los permisos. Y no puedes parar.
¿Qué haces con un edificio de 15 pisos que recién va en el 6? El taxímetro está pasando, algunos departamentos ya están vendidos, tienes un compromiso de entrega. Ese es el problema. Una de las dificultades de nuestro negocio es que los ciclos son muy largos. Un edificio que parte hoy, va a terminar con otro presidente. Entonces, ya no es solo cómo va a estar la tasa, no sabes ni siquiera cuál va a ser el precio de los tomates en cuatro años más.
“El costo emocional es muy alto”
Estoy más tranquilo en el sentido de que vamos pasando etapas. Pero esto no ha terminado. No termina hasta que canta la gorda, como dicen en la ópera. Pero hasta ahora estamos avanzando bien. Ha sido un periodo bien, bien desgastante. Lo más difícil ha sido tener que despedir gente que sabes que es súper buena, que han estado toda la vida camiseteados, al pie del cañón. En algunos casos personas que ha trabajado solo con nosotros, que están en la segunda generación, son 50 años de su familia ligada a nosotros que tenían una especie de seguridad de que pega no les iba a faltar. Y eso se fue.
La mitad de las personas se han ido, estamos como en 40 y éramos más de 100. Pero si incluyo las obras, es mucho más de la mitad. Ha sido una de las cosas duras de este proceso, ver los escritorios vacíos. Y también la parte de no poder pagar en forma y tiempo a proveedores que se han portado bien contigo y a los acreedores. Era algo que no vimos venir.
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Desde el punto de vista personal-profesional, quizás esto es lo más difícil que me ha pasado. Y tengo 62 años. Mi viejo partió trabajando cuando yo era niño, por supuesto, pero pasó la UP que fue terrible, el golpe fue terrible. Y el año 85 fue tremendo. Yo ese año me titulé así que me acuerdo. Mi viejo en el jardín todo el día. O era tratar con proveedores y acreedores o era regar el jardín. Y después vino el terremoto y con eso, mira cómo son las cosas, se nos dio una oportunidad de participar en remodelaciones, en reconstrucción, y ahí partimos de nuevo. Pero activamente, esto para mí ha sido peor que la crisis asiática, que la subprime, que todos estos eventos de los últimos años. Es lo más duro que me ha tocado.
Para qué te digo el estrés, la ansiedad, la falta de sueño… el costo emocional es muy alto. Providencialmente hice hace unos años un postgrado afuera, de viejo, en el Insead en Francia, sobre los aspectos humanos del cambio. Y mi tesis la escribí sobre el manejo del estrés en ejecutivos. Y me fue súper bien en eso. Desarrollé un sistema, le puse Deep y se hizo un libro que se publicó en Amazon en EEUU el año pasado. Todo eso me sostuvo. Fue súper validado (se ríe). Pero es mucho más fácil hablar y ayudar a otros que cuando lo pasas tú mismo. Te das cuenta de que lo que no te mata te fortalece.
Yo te diría que aquellas rutinas como: ‘Tengo que ir al gimnasio, tengo que salir a trotar’, cuando ya se convierten en hábitos, te sujetan en los tiempos difíciles.
El proceso que yo uso es una especie de meditación escrita. Es un proceso que incluye cierta manera de respirar, de irte para dentro, de escuchar el cuerpo. Y después escribes sobre aquello que te está afectando emocionalmente y vas teniendo ciertos hallazgos. En la medida que lo haces frecuentemente, se empiezan a repetir algunas cosas y te das cuenta de lo que te hace bien y lo que no. Lo que ocurre esencialmente el autoconocimiento. Nada te hace conocerte mejor que cuando estás ante desafíos.
Lo que descubrí de mí mismo en este proceso de reorganización es la importancia que tiene para mí este “lado B”. O sea, mi pega es la de ser presidente de esta empresa, pero hay otros aspectos que no hay que dejar y a que a veces en períodos de crisis se abandonan.
A mí me gusta estudiar y me gusta el coaching, analizar procesos emocionales y cómo salir de ello. Hay que tener claro que la vida continúa, sigue existiendo la familia, la salud, los amigos, y también otros intereses que no puedes dejar completamente de lado porque te van a ayudar a tu sanidad mental.
“Hemos dado la cara, no nos llevamos la plata”
En este proceso he tenido sorpresas gratas de gente que, estando al otro lado de la mesa, entiende que esta no es una situación en la cual nosotros le pegamos un zarpazo a la caja y nos fuimos. O sea, aquí quedó la cagada. Eso es indudable. Y en esta cagada tratemos de salir adelante, cómo nos damos plazos, aire para para poder seguir vivos y cumplir al máximo nuestros compromisos.
Pero también ha habido posiciones inflexibles, donde te dicen: ‘A mí no me importa tu situación, me importa que me pagues’. Pero de repente es físicamente imposible. Tú puedes tirarte al tercer piso para abajo, pero no puedes tirarte de abajo al tercer piso. No importa cuánto te amenacen, es algo que uno no puede hacer. Son sorpresas ingratas de personas que quizás están muy asustados o muy preocupados por su propia situación, su propia pega.
¿Qué es lo que he aprendido? Que en estos tiempos hay una mayor comprensión de la que había años atrás. Sin duda no estamos solos en esta situación. Y la estigmatización depende no del hecho de una reorganización, sino de cómo la enfrentas. Nosotros hemos dado la cara, no nos llevamos la plata, estamos aquí y estamos tratando. Esto es lo que sabemos hacer.
“Por el lado de mis papás ha habido cero reproches”
Mi mamá ha sido el poder detrás del trono. Es seca. Mi papá es mucho más vehemente y soñador, osado. Y mi mamá es el cable a tierra. Mi papá es el creativo y mi mamá era la gerente. Ahora, los dos tienen 88 años, entonces tampoco estaban en esta vuelta en primera línea. Pero muy al tanto, y yo les agradezco. Han sido tremendamente solidarios y sus consejos, habiendo pasado por tantas otras batallas, pero también teniendo la perspectiva de la edad, han sido muy sólidos. Están totalmente al tanto, hacemos reuniones, vienen para acá (a la oficina de Sencorp en el piso 52 del Titanium), vamos a su casa.
Mis papás están acá en Chile. De hecho, han viajado mucho menos. No quieren salir por si pasa algo, si hay una noticia importante, están muy al pie del cañón. No les ha tocado a ellos negociar, y tampoco les corresponde, no están en el día a día, pero sin dudas estarían dispuestos si se diera el caso. Pero el rol de ellos es más bien de consejeros, de mentores.
Más que consejos, su actitud ha sido siempre ´Vamos a salir de esto´. Mi mamá, sobre todo, muy empujadora. Eso ayuda también.
Por el lado de mis papás ha habido cero reproches. Y si han existido, cada uno se lo guarda. Nunca al otro. Nunca ha sido ‘si yo hubiera estado acá…’ Eso no, afortunadamente. Es suficiente con la situación externa como para tener además un problema en la familia.
“No es trivial el trabajo en familia”
Ilan tuvo un accidente muy heavy. Se quemó una parte no despreciable de su cuerpo. Tuvo que pasar por diez operaciones, nueve o diez operaciones. Tuvo semanas o sino meses en la clínica y más de un año en recuperación.
Fue en 2020, después del estallido social, antes de la pandemia. Fue un desafío muy grande para toda la familia, y después de eso fue como: ‘Este gallo ya está listo’, esa fue mi impresión. Ya había tenido su propia empresa, era director con nosotros, se preparó afuera, estudió en EEUU, es antropólogo de profesión y tiene un posgrado en negocios en Kellogg.
Lo nombramos gerente general (en 2021), joven, y vino este período. Lo ha hecho de lujo… (se emociona). Me siento muy orgulloso de cómo lo ha hecho, cómo ha resistido los embates, ha sabido navegar y creo que tiene una madurez mayor a sus años, en parte por lo que le ha tocado vivir. Tiene coraje, tiene garra y capacidad. Creo que lo ha hecho objetivamente bien.
Hay un dicho que dice que el que se sienta que está iluminado -lo dijo Ram Dass- que se vaya a vivir dos semanas en la casa de sus papás. No es trivial el trabajo en familia, no es nada fácil. Pero tenemos una gran ventaja. Mi papá fue la primera generación, yo ya fui hijo trabajando en empresa familiar. Y tuve mis roces. Estuvimos un tiempo trabajando juntos, otro tiempo separados, después nos volvimos a juntar. Y eso me ha servido mucho para trabajar con mi hijo. Él además vivió todo esto como nieto mayor.
Tenemos reuniones familiares periódicas, un consejo de familia y existe una clara definición de roles y responsabilidades, lo cual no evita que tengamos cruces, pero que nos permiten trabajar y disfrutarlo. En este proceso hay una actitud que nos ha ayudado, que es priorizar al otro. ‘¿Qué crees tú?’ ‘¿No, no, qué quieres tú?’ Y eso lo ha hecho más fácil. No exento de roce, pero con buen pronóstico. En estos tiempos de muy alta tensión, en una gran mayoría de las grandes decisiones, estamos juntos.
Búsqueda de socio: “Estamos separando la paja del trigo”
No está terminada esta cuestión, esto es como los terremotos, todavía hay réplicas múltiples que administrar, pero también tenemos que empezar ya a mirar un poquito más el largo plazo.
Ahora está la búsqueda del socio (que debe aportar US$ 36 millones a la empresa según el acuerdo con los acreedores). Esto ya nos pasó, en Valle Nevado, donde encontramos un tremendo socio, Mountain Capital Partners. Y demuestra que no soltamos la presa, nos quedamos, nuestros socios no continuaron y seguimos nosotros.
Y en esta nueva búsqueda de socio estamos todavía más preocupados que antes de encontrar socio o socios con los que tengamos cierta visión común, más allá de las lucas y los retornos. Queremos recibir experiencia, consejo, apoyo, ideas. Nos damos cuenta de que hay mucho valor que te puede aportar o te puede quitar el socio.
Hemos iniciado conversaciones, pero estamos en la etapa de separar la paja de trigo. Porque también en este tiempo, en este negocio, hay mucho oportunista que dice: ‘cómo maximizo la tasa y qué es lo que puedo encontrar a más descuento’. Y es un mercado donde esto está pasando. Hay decenas de empresas constructoras que están pasándolo muy mal. Muchas han pasado por el proceso de nosotros, pero otras tantas están resistiendo apenas al borde.
Y existen estos grupos que buscan maximizar su retorno a corto plazo. No quisiéramos entrar con ese tipo de gente, porque vemos esto como un negocio a largo plazo. Somos inmigrantes, de la colonia judía. Vamos por la cuarta generación en Chile, entonces tampoco queremos pegar el zarpazo y salir corriendo.
“Chile es un país la raja”
En Chile todavía hay mucho pesimismo. Y varios se han pisado la huasca firme porque llevaron la plata para afuera a $ 950 el dólar y ahora la están trayendo de vuelta a $ 800. Es como cuando piensas que la salida está en un lado y al final está en tu casa. Y en eso confiamos nosotros. Que Chile va a salir adelante. Somos patriotas en ese sentido y queremos seguir haciendo cosas.
Yo veo el vaso medio lleno, pero definitivamente no está lleno, está en el medio y depende mucho de las expectativas sobre el futuro del país. Y esas no están claras. Hay demasiada incertidumbre todavía. Ahora, la inversión extranjera está llegando fuertemente. Entonces, si logramos hacer un marco adecuado, que no está hecho, un marco regulatorio, mantener una tradición de formalidad, de certeza jurídica, de reglas del juego claras, el país se va a recuperar.
Yo no digo que no sea necesario hacer cambios sociales, constitucionales, a las leyes o normativas tributarias, etc., pero también con una visión de largo plazo de que la economía y la confianza en el país son fundamentales. Y creo que ahí la política y el gobierno y distintos estamentos están un poquito al debe. O sea, que dejen de pelotearse para un lado y otro y digan: ‘Oye, Chile es un país la raja y nos vamos a preocupar de que lo siga siendo’. Este país no está pa’ la cagada y hay que impedir que se piense eso.
Pero creo que falta decisión en temas como la delincuencia, como la certeza jurídica, como la regulación, temas en mi rubro como la velocidad de aprobación de permisos, medioambientales y de construcción, etc. Que tú digas ‘este país se mueve, es un país eficiente’. Eso nos falta.
Encuentro que los objetivos del gobierno en términos de deseo de justicia social son válidos. El país estaba al debe en los últimos 30 años, pero también mira los avances que tuvimos en estas últimas décadas: la reducción de la pobreza, etc. No había que refundar y no hay que refundar, hay que limar, pulir, hacer el traje mejor, más a la medida, más cómodo, pero hay que hacerlo con una visión de futuro. Esto que dijo alguien de que le vamos a meter incertidumbre al país, es catastrófico. Al contrario, hay que hacer los cambios con fe y certidumbre.
Tengo mucha confianza en gente como Mario Marcel, los nuevos ministros y ministras que vienen con más experiencia. Pero me preocupa el voluntarismo teórico y los equilibrios que tienen que lograr entre sus bases para lograr sacar adelante lo que hay que hacer”.
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