El miércoles, José Manuel Moller se reunió con el directorio de Algramo. El encuentro fue virtual: el fundador de la compañía chilena -que nació como una distribuidora para almacenes de barrio- vive desde 2021 en Londres y esta semana estaba en España, mitad trabajo, mitad vacaciones. En la reunión donde participan representantes de los fondos Dalus, Closed Loop, Eco Advisor, Angel Ventures y el hermano de Moller, Cedric, en representación de los accionistas minoritarios, se habló de un proceso que se viene gestando desde abril: el cierre de la empresa. Ese día Moller les adelantó que daría esta entrevista y que haría público el fin del negocio en su LinkedIn.
El jueves a las 10 hrs de Chile, el fundador se conecta a una videollamada con DF MAS. “Tengo la tranquilidad de que hice todo, literalmente. Y entiendo bien por qué pasaron las cosas que pasaron. No me quedan preguntas”, dice.
Y empieza el relato.
El origen del negocio es conocido. Mientras estudiaba Ingeniería Comercial en la UC, José Manuel Moller se fue a vivir con un grupo de amigos a la comuna de La Granja. Allí experimentó lo que más tarde llamaría el “impuesto a la pobreza”, es decir, los altos precios que pagan las personas al comprar productos en pequeños formatos. Recién egresado, en 2013 creó Algramo, un negocio que partió como proveedor a granel de productos como legumbres, azúcar y detergentes a los almacenes de barrio via dispensadores y envases retornables a un precio más barato, que rápidamente escaló a distintas comunas, e incluso países.
A los 27 años, Moller ya era TED Fellow y su empresa era reseñada por la prestigiosa revista estadounidense Fast Company entre las 50 más innovadoras del mundo.
En 2019 empezó a crear una segunda “patita” de negocio: packaging inteligentes y trazables para la reutilización de productos de grandes marcas. Este negocio de software y hardware se trabajó como startup con el fin de hacerlo crecer agresivamente. En 2021 levantó una ronda por US$ 9,1 millones que suscribieron los fondos Dalus, Closed Loop y Angel Ventures. La compañía en ese entonces se valorizó en US$ 30 millones.
Al poco andar cerraron alianzas con Unilever para la venta de productos de limpieza como detergentes, suavizantes y lavalozas en envases recargables, y con Walmart para dispensar productos de marca propia en estas mismas líneas. Luego aterrizaron en Inglaterra en la cadena de supermercados Lidl.
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En 2023 se separaron los dos negocios, con Moller como única pieza común. La distribuidora para almacenes de barrio pasó a llamarse Bringo, con Ignacio Mujica y Luis Arnaboldi de socios (con un tercio cada uno), y el de software para grandes marcas se quedó con el nombre original, con los fondos VC de inversionistas.
Moller ahora hace zoom a Bringo.
Hasta 2022 el negocio anduvo bien, cuenta. Estaba en equilibrio financiero, generaba caja -en su peak vendió cerca de US$ 8 millones anuales, dice-, y era una marca reconocida de buena penetración. Pero en los últimos dos años, las ventas de retornables comenzaron a bajar fuertemente. “Diría que bajó el consumo en general para todas las marcas”, explica. Y añade: “Eso nos hizo estar bajo el agua”.
Entonces comenzó a pilotear con Abastible una potencial alianza comercial donde la empresa de gas actuaba como revendedora con un margen por venta: en sus camiones subía los productos Algramo -que como los cilindros de gas, son retornables- para despacharlos a los hogares. Partieron en Coronel y Lota, al mes sumaron Concepción, Chillán y siguieron creciendo.
“Lo de Abastible avanzó a nivel de acuerdo comercial. Pero yo les decía ‘si no invierten, no puedo seguir operando’. Con Bringo nosotros calculamos que llegamos a 2.000 almacenes, cada uno con unas 10 o 15 familias. O sea llegamos a unos 30.000 hogares. Y Abastible llega a 4 millones de hogares. O sea, la posibilidad de expansión era gigante y ellos tienen incorporada la logística inversa, es decir, que despachan y recogen los envases. Entonces calzaba súper bien el modelo”, explica.
Los números de la operación de Bringo estaban malos. Los socios inyectaron 300 millones, trajeron a Sebastián Matamala de gerente general, pero no se veía salida. A mediados de marzo de este año y tras un año y medio de conversaciones para una eventual compra, Abastible tomó la decisión de no invertir. “Yo necesitaba apoyo financiero, o que me adelantaran compras, o algún tipo de apoyo para salir del agua porque venía con una mochila de estos dos años”, dice Moller.
En el directorio de abril, se tomó la decisión de cerrar la empresa.
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