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Columnista

¿Están los directorios chilenos preparados para recibir a más mujeres?

Por Elisa Adriasola, académica y directora de MBA de la Facultad de Administración y Economía de la Universidad Diego Portales

Por: Equipo DF

Publicado: Viernes 17 de octubre de 2025 a las 10:00 hrs.

En las últimas semanas, fue promulgada la ley que promueve una mayor participación de mujeres en los directorios. Una medida que, a pesar de generar controversia entre distintos grupos, es muy positiva, ya que representa una oportunidad para que el porcentaje de mujeres en estos cargos aumente. Sin embargo, es necesario preguntarse cómo se van a preparar dichos directorios para recibir a más mujeres líderes en sus filas y si están avanzando hacia una cultura de diversidad efectiva.

La inclusión femenina en directorios no tiene que ver con el número, sino con cómo la diversidad agrega valor. Diferentes estudios demuestran que la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo corporativo puede mejorar el desempeño de las organizaciones.

Esto se asocia no solo con el aumento en la variedad de competencias que aportan las mujeres, sino que también con una cultura de valoración de la diversidad. Simplemente aumentar el número de mujeres en posiciones de liderazgo no va a generar los resultados esperados.

El liderazgo es un proceso de influencia que depende fuertemente de quien “acepta la influencia” que otra persona –líder– puede ejercer en procesos de toma de decisiones. Solo cuando esta influencia es aceptada, ocurre el liderazgo. En el contexto de promover el liderazgo femenino en directorios, es crítico considerar cómo la diversidad juega un rol determinante en los procesos de liderazgo dentro del directorio.

Para avanzar, primero hay que separar la diversidad superficial de la profunda. La superficial se refiere a diferencias observables, las que primero se perciben de otros (por ejemplo, género, etnia, edad, manera de hablar).

Esto genera una categorización automática que nuestro cerebro realiza para procesar información y entender el entorno. El problema de este tipo de diversidad es que depende de nuestros modelos mentales y, como tal, nos hace víctimas de “atajos” que pueden no reflejar la realidad. Los estereotipos son un ejemplo de esto.

Aplicado al liderazgo, hay ciertas características y creencias archivadas en el inconsciente sobre quién y cómo es un líder. Estas creencias influyen en las expectativas, las evaluaciones que hacemos sobre otros y si validamos o no su influencia, lo que permite que el liderazgo ocurra.

Nuestro cerebro usa esta información de manera automática impactando nuestra reacción ante mujeres en roles de liderazgo. Esto puede llevarnos a obviar o perdernos información valiosa y que puede mejorar los procesos de toma de decisiones. Y ojo, que esto nos pasa tanto a hombres como a mujeres.

Por su parte, la diversidad profunda se refiere a diferencias de actitudes, creencias, valores, conocimientos, experiencias, personalidades, entre otras, las cuales contribuyen distintos puntos de vista, maneras de abordar un problema, etc.

Es este tipo de diversidad la que realmente agrega valor. Sin embargo, el desafío está en que la diversidad profunda se hace patente a medida que vamos conociendo a otros y el cerebro reúne información suficiente para reclasificar.

El problema es que la gran mayoría de las veces la diversidad superficial previene que logremos llegar a la diversidad profunda y adaptar modelos mentales. Es por ello que, para capturar la riqueza que pueden aportar las mujeres en su rol de líderes, es necesario que los (y las) miembros del directorio reciban a las mujeres con una actitud de curiosidad real, que detenga prejuicios y se transforme en anhelo de encontrar cómo su visión aporta algo que no habían visto y enriquece la discusión. Esta apertura y disposición permite que su liderazgo pueda ser aceptado o validado por el resto del directorio.

La nueva ley es un esfuerzo digno de valoración, pero no hay que olvidar que, junto con políticas públicas que propicien la equidad de género, es imprescindible un real cambio cultural al interior de las propias organizaciones.

 

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