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Alto contrasteConflictos de interés: más que administrarlos, la clave es diseñar bien el modelo
JOAQUÍN RHODIUS Cofundador de Betterplan
En cualquier industria donde se presta un servicio profesional -desde la salud, servicios jurídicos y hasta inversiones- siempre existirán conflictos de interés, los que aparecen cuando quien entrega un servicio puede beneficiarse de una decisión que no necesariamente es la mejor para su cliente. No es un delito: es una tensión natural, que puede manejarse bien o desencadenar malas prácticas.
En Chile hemos visto recientemente dos ejemplos de cómo un mal diseño, con conflictos no controlados, puede terminar dañando a inversionistas: los casos Factop y Sartor. Ambos comparten un patrón con estructuras donde empresas relacionadas se prestan, financian o triangulan recursos, mientras los aportantes quedan expuestos a riesgos que no conocían. Cuando quienes administran fondos también controlan las empresas que reciben las inversiones, el riesgo de un uso inadecuado de recursos es grande. Nada de esto ocurre de un día para otro, sino que parte con incentivos cruzados y modelos que no pasan la prueba básica de independencia.
“El foco debe estar en estructuras que eliminen incentivos para aprovecharse del cliente y que eviten que el administrador sea también el beneficiario final”.
Hay, al menos, dos aprendizajes fundamentales. Primero, los conflictos de interés existen siempre, pero el diseño marca la diferencia. Hay modelos donde se gestionan y otros quedan en el corazón del negocio. Más que pedir perfección, el foco debe estar en buscar estructuras que eliminen incentivos para aprovecharse del cliente y eviten que el administrador sea también el beneficiario final. Esto no es una crítica a los asesores ni a quienes trabajan en modelos tradicionales. La mayoría actúa con buena fe y profesionalismo. Esto apunta al diseño del negocio, no a las personas, pues cuando el modelo alinea incentivos, el trabajo se vuelve más claro, transparente y fácil para todos.
Segundo, la verdadera alineación depende de cómo se estructura el modelo. Un asesor realmente alineado procura que la mayor parte de sus ingresos provenga del cliente. No significa que los modelos tradicionales sean malos; sino que cuando los ingresos dependen de terceros o de la distribución de productos, surgen tensiones naturales que deben manejarse con transparencia. En un modelo independiente, el foco está en una sola cosa: que al cliente le vaya bien. Es más, el valor del asesor no está solo en lo que recomienda, sino en lo que descarta: estructuras riesgosas, conflictos evidentes, promesas sin fundamento. Todos decimos ser “independientes”, pero la independencia real se responde con una pregunta: ¿quién te paga?
Los casos recientes no son accidentes, sino que recuerdan que el diseño importa tanto como los retornos. En inversiones, la integridad y la independencia no son un eslogan… son un resguardo para el patrimonio de miles de personas.
