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Alto contrasteEl director de empresas “gnocchi”: …unas horas al mes alcanzan
Alfredo Enrione Director Centro de GBNO. Corporativo y Soc. ESE Escuela de Negocios, U. Andes
En Argentina, evocando una tradición culinaria de muchas familias, apodan como “gnocchi” a aquellas personas que solo aparecen en la empresa una vez por mes: el día antes del pago del sueldo. En los directorios de América Latina también hay una figura similar y es aún más nociva.
La visita mensual
En alguna sala de directorio en América Latina, ahora mismo, un director está compartiendo su “sabiduría”:
“Como confirmé en mi conversación con el ministro la semana pasada...”, “en Harvard Business School acaban de publicar un estudio que valida exactamente lo que estoy diciendo...”, “como dijo Sun Tzu y, en mi experiencia...”, sostiene. Y así, entre frases prefabricadas y datos de coctel, otro “director gnocchi” completa su ritual mensual de supervisión. Su aporte del día son dos preguntas “inteligentes”, cuidadosamente preparadas y una anécdota reciclada de otro directorio.
“El arsenal del director gnocchi es tan predecible como inefectivo. Un repertorio de frases genéricas aplicables a cualquier situación, datos supuestamente exclusivos de pasillos ministeriales, anécdotas intercambiables entre directorios y una sabiduría corporativa mal citada de LinkedIn”.
La matemática de la superficialidad
Los números son brutalmente honestos. El director gnocchi típico dedica dos horas a una lectura diagonal de materiales; está físicamente presente cuatro horas en la sesión; participa en dos horas de comité obligatorio e invierte un par de horas en “networking estratégico” fuera de la empresa. Lo que, en cambio, nunca aparece en su agenda es tiempo real de reflexión, análisis profundo o comprensión genuina del negocio.
El arsenal del director gnocchi es tan predecible como inefectivo. Usa un repertorio de frases genéricas aplicables a cualquier situación; cuenta con datos supuestamente exclusivos de pasillos ministeriales; comparte anécdotas intercambiables entre directorios; y dispone de una sabiduría corporativa mal citada de LinkedIn.
La tragedia no es que este comportamiento sea común, sino que en muchos casos se ha normalizado como aceptable.
El momento de la verdad
Sin embargo, la superficialidad tiene su precio y éste se cobra en los momentos críticos.
Cuando llega la crisis real, el director gnocchi está invariablemente “en otro compromiso importante”. Sus contactos “estratégicos” no responden. Sus frases sabias suenan huecas frente a la urgencia de decisiones reales y su conocimiento superficial queda expuesto cuando más se necesita profundidad.
Este no es solo un problema de eficiencia. Es una amenaza real al gobierno corporativo. Así, la supervisión se convierte en un ritual vacío; los riesgos pasan desapercibidos bajo una capa de frases elegantes; las decisiones importantes se toman sin verdadero escrutinio; y el valor se destruye con elegancia protocolar
Más allá de las apariencias
El directorio que necesitamos requiere una transformación radical:
- De presencia a impacto: menos tiempo contando horas, más tiempo contando contribuciones; menos networking superficial, más comprensión profunda; menos frases prestadas, más pensamiento original.
- De ritual a valor: preparación sustantiva entre sesiones; disponibilidad real en momentos críticos; contribución basada en análisis, no en anécdotas.
En una reflexión honesta, las preguntas incómodas que todo director debería hacerse son:
- Si la empresa enfrenta una crisis mañana, ¿tu aporte será más que frases motivacionales?
- ¿Puedes defender tus decisiones con algo más que anécdotas de otros directorios?
- ¿Tu “red de contactos estratégicos” ha resuelto algún problema real?
- ¿Tu valor va más allá de repetir lo que escuchaste en otro lado?
El camino hacia adelante
El buen gobierno corporativo requiere más que visitas mensuales. Necesita directores que piensen más allá de la siguiente sesión; unasupervisión continua, no episódica; un compromiso real, no presencia ceremonial; valor sustantivo, no teatro corporativo.
Como corolario, la pregunta no es si podemos permitirnos este nivel de compromiso. La pregunta es si podemos permitirnos seguir con la superficialidad actual.
