Daniel Strode pasó ocho años como director global de cultura y estrategia de Banco Santander, donde condujo la transformación cultural de la firma para 32 países y más de 200 mil empleados, acompañando el paso de una banca tradicional a un modelo digital. Hoy, asesora a empresas en todo el mundo y recientemente publicó su cuarto libro, The Quiet Reckoning, donde plantea que la inteligencia artificial (IA) no elimina la necesidad del liderazgo humano, sino que pone en entredicho si de verdad se estaba liderando.
El próximo 2 de septiembre participará en ImpactaIA, evento para líderes que están definiendo el futuro de sus organizaciones con IA, organizado por Brinca y ChileGlobal Ventures (Fundación Chile) con el apoyo de Corfo.
En conversación con DF, el estratega británico analizó la adopción de la IA en la región y advirtió que si las empresas eliminan los puestos de entrada (junior) van a enfrentar un vacío de talento difícil de revertir.
- Trabajó en Santander para 32 países, incluido Chile. ¿Cómo ve la adopción de tecnología e IA en Latinoamérica?
- Creo que son rápidos y ágiles. Están en un punto intermedio interesante. Europa tiene mucha regulación y eso frena el ritmo. Estados Unidos tiene poca y las empresas toman demasiados riesgos sin construir la confianza necesaria. Latinoamérica avanza a buen paso y lo hace de manera más ética.
En Chile veo hackatones, cultura de prueba y error dentro de las empresas, buenos emprendedores.
“Europa tiene mucha regulación y eso frena el ritmo. EEUU tiene poca y las empresas toman demasiados riesgos sin construir la confianza necesaria. Latinoamérica avanza a buen paso y lo hace de manera más ética”.
- En Chile las empresas hacen pilotos de IA, pero no logran escalarlos. ¿Es algo global?
- Es global. Investigué con la Universidad de Duke (este tema) y encontré seis razones por las que sucede. La principal es la falta de una estrategia clara y saber para qué se está haciendo. Las empresas hacen lo que yo llamo “teatro de innovación”: reportan 100 pilotos y nadie pregunta cuántos llegaron a producción, y quedan felices de haberlos hecho. Luego el piloto desaparece, alguien dice “ahorrémonos esos US$ 200 mil” y todos contentos. También falta gobernanza; cada área hace su piloto sin compartir aprendizajes con el resto de la organización.
- ¿Qué están ignorando los CEO sobre la IA en este momento?
- Construir confianza, en dos direcciones. Tengo un cliente, una automotriz global en México, y le pregunté qué les había dicho a sus empleados sobre la IA. Nada. Los trabajadores pensaban que era para eliminar puestos, cuando el plan real era crecer y ganar mercado. Esa historia de crecimiento no se la estaba contando a su propia gente.
Y con el consumidor pasa lo mismo: mientras el chatbot funciona nadie pregunta, pero cuando se equivoca y no habías explicado que era la IA, tienes una crisis.
“Veo como primer paso capacitar al directorio (en IA) antes de cambiarlo”.
- ¿En los directorios se están incorporando más expertos en IA o solo consultores externos?
- Van más lento de lo que deberían. Deloitte hizo una investigación que prueba el vínculo estadístico entre tener perfiles tecnológicos en el directorio y el éxito de los esfuerzos de innovación. El vínculo está demostrado, pero las empresas tardan en rotar. Veo como primer paso capacitar al directorio antes de cambiarlo. Aunque a veces depende de una sola persona: conozco a una empresa metalúrgica donde el presidente del directorio se entusiasmó con la IA y eso arrastró a toda la organización.
- ¿Las empresas dejan de contratar perfiles junior por la IA?
- Ahora es mi mayor preocupación. Veo que hay menos perfiles junior siendo reclutados en muchas organizaciones y habrá un problema de talento en pocos años. En consultoría lo noté hace unos ocho meses; en tecnología, hace un año. No hay un patrón claro por industria, pero la tendencia está.
Esos puestos junior son donde se forma el criterio profesional. Un buen reclutador lo es porque leyó 1.000 currículums. Un buen periodista sabe cuándo le mienten porque escuchó a miles de personas. Si automatizas eso desde el inicio, nadie entrena la intuición. La fintech Klarna es un buen ejemplo, porque automatizaron el servicio al cliente, sacaron la dotación y seis meses después tuvieron que recontratar. Cuando el cliente escalaba a un humano, este no sabía qué hacer porque nunca había hecho ese trabajo.
- ¿Y ve que los nuevos empleos que supuestamente crea la IA se están materializando?
- En los datos del mercado laboral no veo nuevos perfiles en masa. Y lo que me preocupa no es solo la cantidad, es la calidad. Veo más puestos de primera línea y menos de jefatura. Lo que crece rápido es la cadena de suministro de la IA: anotadores de datos, entrenadores de modelos, evaluadores. En las redes sociales son los moderadores de contenido; en las tecnológicas, los repartidores. Es una fuerza laboral enorme, mayoritariamente por hora, por contrato y remota. Es un trabajo real y es un ingreso real, pero la forma inquieta, porque es sin equipo, sin presupuesto, sin ascenso, sin un paso siguiente.
- ¿Qué sectores lideran la adopción de IA y cuáles están rezagados?
- Las fintech van primero porque son nativas en datos, ya sabían extraer valor de ahí antes de la IA. Después van retail y restaurantes, que se digitalizaron fuerte después de la pandemia. Pero veo más lentitud en educación y en la industria automotriz fuera de China, donde solo Tesla intenta seguir el ritmo.
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Renato Olmos
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