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Alto contraste
Vivimos en un mundo de desconfianza. Desconfiamos de las instituciones, de los datos, de las promesas y de los incentivos. Nadie confía en nada ni en nadie… y, sin embargo, hay una paradoja: cuando planificamos proyectos o tomamos decisiones de inversión, solemos ser sorprendentemente confiados.
Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía 2002, lo explicó hace años: tendemos a creer que controlamos más de lo que realmente controlamos y a pensar que esta vez saldrá mejor que el promedio. Ese exceso de confianza es un costo que no aparece en ninguna planilla, pero se paga igual: en plazos subestimados, presupuestos demasiado optimistas, riesgos tratados como anécdotas y planes impecables que aún no chocan con la realidad.
“La confianza es necesaria para invertir. Pero la confianza sin frenos termina saliendo cara”.
Y cuando esa realidad llega —demoras, sobrecostos, cambios del entorno, proveedores que no cumplen, permisos que se alargan, tecnología que no calza— aparece el segundo problema. Para “llegar” al plan, apretamos por el lado equivocado: reducimos holguras, postergamos pruebas, simplificamos controles, debilitamos la revisión independiente y normalizamos el atajo. Con la mejor intención por cumplir, terminamos debilitando lo que protegía la decisión. Después vienen el retrabajo, los conflictos, el desgaste interno y el costo reputacional.
Aquí es donde el buen gobierno corporativo marca la diferencia: no para frenar decisiones, sino para elevar su calidad. Y donde el compliance bien entendido (no como checklist, sino como sistema de integridad) cumple un rol fundamental: hacer visibles los riesgos para gestionarlos, exigir evidencia, resguardar procesos y evitar que la presión por cumplir metas termine justificando atajos. En el fondo, hablamos de ética e integridad aplicadas a decisiones concretas: coherencia entre lo que una organización dice y lo que hace, incluso cuando la meta empieza a alejarse.
¿Por qué ocurre esta confianza excesiva? Porque muchas veces decidimos a partir de una historia convincente en vez de partir por la pregunta incómoda: ¿qué pasó en proyectos parecidos? En lugar de mirar experiencias comparables, nos quedamos con el escenario que conversa mejor con nuestro entusiasmo. Y cuando el camino se pone cuesta arriba, el plan se vuelve una meta emocional: hay que llegar “como sea”. La buena noticia es que este impuesto se puede bajar con disciplina sencilla: mirar casos comparables antes de enamorarse del PowerPoint; preguntarse al revés “si esto sale mal, ¿por qué sería?”; y poner hitos claros para ajustar a tiempo, sin improvisar ni empujar riesgos hacia el final.
La confianza es necesaria para invertir. Pero la confianza sin frenos termina saliendo cara. Y vale la pena recordar el origen de esta advertencia: Kahneman no era economista de formación, sino psicólogo. Su aporte fue mostrar que muchas decisiones fallan no por falta de información, sino por cómo pensamos. Y ese recordatorio —en inversión y gobernanza— sigue siendo oro.
