Por SYLVIA PFEIFER Y
SHEILA MCNULTY
“Siempre habrá riesgos en el negocio de los hidrocarburos” dijo la semana pasada a los inversionistas Carl-Henric Svanberg, presidente del directorio de BP, en la primera junta anual del grupo petrolero británico después del accidente en el Golfo de México.
Precisamente, el primer aniversario de este evento, que ocurrió el 20 de abril de 2010, encuentra al sector concentrado en gestionar ese riesgo que es parte integral de la exploración en busca de petróleo y gas, y en evaluar las lecciones que debe extraer del derrame.
Bob Dudley, el nuevo CEO de BP, ha reorganizado por completo la forma en que su compañía enfoca la seguridad y estableció una nueva división de Seguridad y Riesgos que tiene amplios poderes para supervisar y hacer auditoría de las operaciones. Pero, como era de esperar, muchas de las modificaciones más visibles en toda la industria tienen que ver con la manera de lidiar con las emergencias.
Incluso después de que lograran finalmente sellar el pozo Macondo, en septiembre, cuatro de la mayores petroleras del mundo, ExxonMobil, Royal Dutch Shell, Chevron y ConocoPhillips, acordaron asignar entre todas US$ 1 billón para crear un joint venture que desarrollara un sistema de respuesta y contención ante un derrame en el Golfo de México. La idea es desarrollar equipamiento para evitar otro derrame de la misma escala.
“Con Macondo aprendimos mucho de la manera difícil”, señaló Charles Swanson, socio en Houston de Ernst & Young. “Ahora hay más comunicación y coordinación entre las operadoras y las proveedoras de servicios involucradas en el proyecto de perforación”, concluyó Swanson.
Además, las empresas han contratado empleados para ocupar roles muy específicos en la gestión de crisis e incidentes.
Según Kenny Davis, director regional para Europa y América del Norte de la consultora de contratación de personal NES Global Talent, se han contratado especialistas para monitorear constantemente la planificación de la respuesta en caso de emergencia y la forma en que las compañías reaccionarían ante una crisis. Davis dijo que podía contar con los dedos de una mano el número de veces que alguien había pedido un especialista de este tipo antes, pero en los últimos doce meses casi todos sus clientes han expresado su interés en personas con habilidades de este tipo.
Las compañías han elevado la frecuencia con la que prueban los equipos más importantes, incluyendo el mecanismo de válvulas que evita los estallidos, el que falló en el accidente de BP.
También hay cambios en la forma de operar. Tal vez sea el tema de las sociedades el que ha quedado bajo mayor escrutinio. Los socios junior de BP en el pozo Macondo, Anadarko Petroleum y Mitsui de Japón, hasta ahora no aceptan pagar parte de los costos de limpieza porque aseguran que dejaron el manejo de la operación en manos de BP. La petrolera británica cree que deberían contribuir.
Robin West, presidente de la consultora PFC Energy, opinó que “el papel del socio ha cambiado. Las empresas quieren socios tecnológica y financieramente capaces; esperan estándares más altos de las compañías de servicios”.
En los últimos años, las petroleras tercerizaron cada vez más tareas como una forma de reducir costos, que es lo que hizo BP con Transocean, propietaria y operadora de la torre Deepwater Horizon que sufrió el accidente. Tras el derrame, algunos asesores han empezado a decirle a las empresas que tiene más sentido volver a contar con ciertas capacidades internamente.
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