La Filarmónica de Berlín finalmente eligió a Kirill Petrenko como su nuevo director principal, en reemplazo de Sir Simon Rattle. La orquesta de 124 miembros, una de las organizaciones musicales más democráticas del mundo, no había logrado llegar a un acuerdo en mayo después de once horas de debate y varias votaciones.
Petrenko tendrá ahora la desafiante tarea de liderar al talentoso aunque a veces insubordinado cuerpo de músicos. Sir Simon una vez lo comparó con ser el “domador de leones más privilegiado del mundo”. Siguen la batuta de su líder cuando tocan, pero abajo del escenario todos son libres para discutir.
Es difícil encontrar un equilibrio. Cada director debe imponer su autoridad a la orquesta, o todo puede degenerar en un horrible estruendo.
Aún así, la Filarmónica de Berlín es un ejemplo en un mundo donde las mutuales y las asociaciones frecuentemente derivan en empresas comerciales para facilitar la gestión, aumentar la fortaleza financiera y conseguir economías de escala. Demuestra que, sin importar lo difícil que pueda ser administrar una alianza de talentos, algunas veces producen resultados excepcionales.
Al igual que otras, como la Orquesta Sinfónica de Londres, la Filarmónica de Berlín fue fundada en la rebelión: un grupo de músicos que desafían al director forman una cooperativa. Eso sucedió en Berlín en 1882 y en Londres en 1904, y el autogobierno es algo común entre las orquestas. Esto no es algo único del gremio. Abogados, contadores, consultores y otros profesionales con frecuencia forman alianzas para combinar sus talentos. Pero ellos no recorren el mundo tocando juntos y alojando en el mismo hotel. La Filarmónica de Berlín es el ne plus ultra de las alianzas, y funcionó por tres razones.
Primero, es pequeña. No tiene sentido que crezca más porque la música no es intensiva en capital y las orquestas no pueden combinarse bajo un holding, como las agencias de publicidad que integran WPP. Eso significa que no necesita crecer para acceder a capital.
Segundo, es abierta. La Filarmónica de Berlín es conocida por su intenso “sonido alemán” pero no es especialmente alemana. Hoy hay sólo siete músicos alemanes entre sus 23 primeros violines, con músicos de otros trece países. Ninguno de sus directores de postguerra ha sido alemán.
Toda mutual se ve tentada de volverse hacia sí misma para proteger los empleos e intereses de sus miembros. Quienes caen en esta trampa pierden competitividad.
Tercero, es ambiciosa. Es muy difícil conseguir un cupo a prueba por dos años y luego ser apoyado por dos tercios de los otros músicos para conseguir la admisión.
Los músicos que más discuten son los que más están tratando de mejorar el desempeño. Un músico a contrato tiene poco interés en el largo plazo. En una mutual el futuro depende de que todos toquen al máximo de su capacidad todo el tiempo. No es un tema de orgullo, sino financiero. Aunque reciben subsidios de sus ciudades sede, gran parte de sus ingresos proviene de contratos con sellos y las giras.
El autogobierno no es fácil, pero pese a las dificultades para eligir director, la armonía se mantiene en la Filarmónica de Berlín.
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