Por John Gapper
General Motors y Malaysia Airlines están ambos en problemas, pero uno está dando una lección de cómo manejar una crisis fatal mientras que el otro está ofreciendo una clase magistral de lo contrario. Hay un contraste evidente en el comportamiento y la capacidad para hacer frente a las críticas del público, de Mary Barra, directora ejecutiva de GM, y Ahmad Jauhari Yahya, CEO de Malaysia Airlines.
Ambos se enfrentan al reto empresarial más importante: cómo responder cuando sus clientes mueren por usar su producto o servicio. Las víctimas de accidentes de GM eran una docena de conductores o pasajeros de vehículos compactos defectuosos; en el caso de Malaysia Airlines, las presuntas víctimas son los 239 pasajeros del vuelo desaparecido MH370.
Barra, quien asumió el cargo en enero, ha reaccionado hasta ahora de manera ejemplar. Ha estado a la altura al asumir la responsabilidad personal, admitió que GM tiene la culpa y se disculpó, hizo hincapié en su dolor “como una madre con una familia propia” y prometió no sólo hacer las paces, sino también utilizar la crisis como un momento crucial para GM.
Ahmad supervisó el error en el que a algunas familias se les informó de las muertes por mensaje de texto. Habiendo destacado en un comunicado que él respondió “como padre, como un hermano, como a un hijo”, recayó en un discurso a la defensiva en una entrevista radial. Al describir la crítica como “injusta”, insistió en que su compañía aérea había “dado más allá... de lo que yo llamo el escenario estándar”.
Este contraste se debe en parte al abismo evidente en la personalidad y habilidad entre Barra y Ahmad. El hecho de que Barra es una mujer ayuda, y el uso de Ahmad de técnicas macho alfa evocó la respuesta de Tony Hayward, ex jefe de BP, en la catástrofe del Deepwater Horizon de 2010.
Pero Barra también está en mejor posición que Ahmad por las circunstancias. Ella ha participado con cartas que hasta ahora ha jugado bien. Él tiene una mano miserable, a pesar de que GM es, obviamente, culpable, mientras que Malaysia Airlines puede que no. MH370 era un Boeing 777 con motores Rolls- Royce y podría haberse prendido fuego, ser secuestrado o muchas otras cosas.
En primer lugar, Barra tiene certeza. Las muertes de GM tenían una causa clara, un defecto que está al acecho en el interruptor de encendido de Chevrolet Cobalt y otros compactos de GM, que se puede arreglar. El problema básicamente se ha resuelto ya, aunque GM tuvo que retirar 1,6 millón de autos y enfrentar el escrutinio político y la acción legal de los deudos. Se sabe lo que se tiene que hacer.
Malaysia Airlines se enfrenta al equivalente pozo sin fondo de BP. Ni siquiera ha encontrado el avión y los investigadores del accidente están muy lejos de asignar una causa. Los trozos de información se han filtrado de manera constante, dando el paso para que todos especulen y sospechen que la compañía aérea todavía está ocultando cosas.
“Los investigadores de accidentes usualmente pueden filtrar a través del trigo y la paja en privado, pero eso está pasando en público. Hay tal vacío de información que están siendo forzados a publicar lo que tienen”, afirma Matthew Greaves, jefe del centro de investigación de seguridad y accidente de la Universidad Cranfield.
Segundo, GM posee autoridad. Está siendo investigada y el Departamento de Justicia podría acusarla de fraude si se declara que escondió un desperfecto del cual estaba consciente cuando el Cobalt fue lanzado en 2005. Pero Barra tiene suficiente autonomía para dar un paso al frente y tomar el liderazgo.
“Si no te comunicas claramente y a menudo, alguien lo hará por ti”, asegura Shuba Srinivasan, profesor de marketing de la Universidad de Boston. “Al tomar una postura personal, ella cambió la narrativa desde la revisión del producto a como ella lo estaba manejando”.
Malaysia Airlines está atrapada en medio de una amplia pesquisa que involucra a 26 países, liderada por el gobierno malasio, que se demoró una semana en declarar públicamente quién estaba a cargo. “La historia seguía cambiando durante la primera semana. Un tipo decía una cosa y otro tipo otra. Fue muy difícil”, sostiene uno de los consultores de relaciones públicas que fue llamado para asesorar.
Por último, GM tiene una historia. Pasó por el Capítulo 11 de quiebra en 2009 y surgió con una nueva administración, culminando en la designación de Barra. El Cobalt fue producto de un tiempo cuando producía autos baratos y de baja calidad en EEUU. Aunque diría eso públicamente, el fiasco de Cobalt es la emblemática vieja GM.
El problema con no tener una historia de redención a través de una crisis es que alguien se impondrá. Ahmad admite que podría renunciar como resultado del desastre y su aerolínea y país claramente necesitan a alguien que asuma la culpa. Tanto las familias en duelo como la historia podrían demandarlo.
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