VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Credencial
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contrasteDirectores externos en empresas familiares: ¿náufragos corporativos?
ALFREDO ENRIONE Director Centro de GoBierNO Corporativo y Soc. ESE, Escuela de Negocios UAndes
La reunión termina y todos salen conversando animadamente en grupos. Todos, excepto Ana María, la directora independiente, quien camina sola hacia el ascensor. Durante tres horas escuchó referencias a “el incidente del ‘98”, “la decisión de papá en el 2010” y “lo que siempre hemos hecho”. Códigos familiares que, como un idioma secreto, definen la realidad de una empresa que, sobre el papel, es “profesional”. Ana María se siente como náufraga en una isla donde todos hablan un dialecto que ella nunca aprenderá completamente.
Esta es la experiencia silenciosa de miles de directores externos en empresas familiares latinoamericanas: formalmente integrados, emocionalmente aislados, navegando culturas organizacionales construidas sobre décadas de historia compartida que nunca podrán experimentar del todo.
“Los mejores directorios familiares no eliminan la distancia cultural con los directores externos, sino que la gestionan estratégicamente para maximizar valor sin sacrificar independencia”
La cultura como barrera invisible
Las empresas familiares no solo tienen culturas organizacionales: tienen culturas familiares trasladadas al ámbito corporativo. Son sistemas de creencias, rituales, lenguajes y supuestos compartidos que se construyeron mucho antes de que existiera la necesidad de directores externos.
Una investigación de Insead documenta que, en promedio, los directores externos en empresas familiares requieren 18 meses más que en compañías de propiedad dispersa para alcanzar su nivel óptimo de contribución. No por falta de competencia, sino por la complejidad de descifrar códigos culturales no escritos.
Los directores náufragos enfrentan un dilema perpetuo: ¿invertir energía en entender la cultura familiar o mantener la distancia que se supone garantiza su independencia? Aquellos que eligen la integración cultural arriesgan perder objetividad; quienes mantienen distancia, pierden efectividad.
Los síntomas del aislamiento
Los directores náufragos desarrollan patrones de comportamiento reconocibles. Se vuelven excesivamente formales en reuniones donde otros son relajados. Hacen preguntas que revelan su desconexión con la historia empresarial. Evitan opinar sobre temas que perciben como “familiares” aunque sean estratégicamente relevantes.
El costo de este aislamiento se mide en oportunidades perdidas. La perspectiva externa, que justifica su incorporación, se ve limitada por su comprensión incompleta del contexto interno. Paradójicamente, su valor como forasteros se reduce porque nunca logran entender completamente el territorio que deben observar desde afuera.
En América Latina, donde las empresas familiares suelen tener raíces culturales más profundas y relaciones más personalistas, el síndrome del náufrago se intensifica. Las familias empresarias regionales no solo comparten códigos profesionales: comparten historias personales, vínculos emocionales y, frecuentemente, visiones de mundo que trascienden lo corporativo.
La investigación académica confirma que en el contexto latinoamericano “el rol de directores externos es limitado” debido a las estructuras de propiedad concentrada y las características culturales distintivas de la región. Los principales desafíos de gobierno corporativo no son los problemas tradicionales de agencia entre gerentes y accionistas, sino “el riesgo de oportunismo por insiders” vis-à-vis los directores externos.
El networking familiar, que se extiende más allá de las salas de directorio, continúa siendo inaccesible para los forasteros. Los directores independientes deben navegar no solo códigos empresariales, sino también dinámicas familiares que pueden determinar el verdadero proceso de toma de decisiones.
Estrategias de integración sin dependencia
Ante este escenario, algunas estrategias recomendables son:
• Crear rituales de contexto: establecer sesiones periódicas donde se comparta la historia empresarial y familiar relevante para nuevos directores, sin comprometer independencia.
• Designar mentores familiares: asignar a un miembro familiar que sirva como “traductor cultural” para directores externos, facilitando la comprensión sin crear dependencia.
• Documentar la cultura: hacer explícitos los valores, tradiciones y “reglas no escritas” que guían la toma de decisiones, permitiendo que los externos naveguen más efectivamente.
Algunas reflexiones para el directorio debieran apuntar a:
• ¿Los directores externos tienen acceso real a la información contextual necesaria para aportar valor?, ¿o están operando con comprensión limitada de la cultura organizacional?
• ¿Existen espacios y procesos que faciliten la integración cultural de directores externos sin comprometer su independencia de criterio?
• En el contexto latinoamericano, ¿cómo equilibran la preservación de la intimidad familiar con la necesidad de crear contexto para directores externos?
Los mejores directorios familiares no eliminan la distancia cultural con los directores externos, sino que la gestionan estratégicamente para maximizar valor sin sacrificar independencia. El director externo más valioso no es quien mejor se integra a la cultura familiar, sino quien logra entenderla lo suficiente para desafiarla constructivamente.
