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Alto contraste¿El directorio como equipo de alto rendimiento?: Unidos en la confianza, divididos en el juicio
ALFREDO ENRIONE Director Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad ESE Escuela de Negocios, U. Andes
1:30 PM del tercer jueves del mes. El directorio acaba de cerrar otra sesión donde hubo debate intenso, se cuestionaron supuestos y finalmente se llegó a una decisión robusta. Al salir, los directores conversan amigablemente sobre sus familias. Uno de ellos, quien minutos antes desafió duramente una propuesta del CEO, ahora bromea con él mientras caminan al ascensor.
¿Cómo es posible que el mismo grupo pueda ser simultáneamente adversarial en sus deliberaciones y cohesionado en sus relaciones?
“Si su directorio nunca ha tenido un debate tan intenso que alguien salió molesto, probablemente no están supervisando con el rigor necesario. Pero si esos conflictos destruyen la posibilidad de trabajar juntos después, tampoco tienen la madurez relacional requerida”.
La tensión que nadie resuelve
Durante dos décadas, la literatura sobre governance ha enviado mensajes contradictorios. Por un lado, nos dice que los directorios deben operar “como equipos de alto rendimiento” con cohesión y confianza. Por otro, enfatiza la importancia de la independencia y el cuestionamiento riguroso. Ambas ideas parecerían incompatibles.
El resultado es predecible: directorios que interpretan “trabajo en equipo” como consensos rápidos, donde las preguntas incómodas se autocensuran. O, en el extremo opuesto, directorios disfuncionales donde el conflicto dificulta o incluso imposibilita las decisiones.
La verdad incómoda es que los directorios efectivos no son ni equipos puros ni grupos de francotiradores. Son estructuras que requieren cohesión en ciertos aspectos fundamentales y tensión productiva en otros. Entender esta distinción marca la diferencia entre governance mediocre y excelencia en la supervisión estratégica.
Un directorio efectivo necesita complementariedad de competencias diseñada deliberadamente: finanzas, operaciones, tecnología, regulación, mercados. Cada integrante debe saber cuál es su contribución única y cómo encaja con las fortalezas de los demás.
La confianza interpersonal es fundamental. Paradójicamente, para que exista disenso productivo se requiere una base sólida de confianza mutua. Los directores deben creer que sus colegas actúan de buena fe, que los cuestionamientos no son ataques personales. Sin esta confianza, el disenso se vuelve tóxico.
También se necesita alineamiento en propósito y valores fundamentales. Un directorio no puede funcionar si sus miembros tienen visiones radicalmente diferentes sobre para qué existe la empresa o qué principios éticos son negociables.
Finalmente, protocolos de trabajo compartidos. Como cualquier equipo efectivo, los directorios requieren reglas claras sobre preparación previa, calidad de información, tiempos de deliberación y procesos de decisión.
Donde NO se requiere (y es peligroso buscar) cohesión
La independencia de juicio es crítica. Un equipo operativo busca convergencia hacia la acción. Pero un directorio que “converge muy rápidamente” hacia las propuestas de la administración ha dejado de supervisar. La efectividad se mide por la calidad del cuestionamiento, no por la velocidad del acuerdo.
El disenso constructivo debe institucionalizarse. Los mejores directorios crean mecanismos para forzar desacuerdo: rotación del rol de “abogado del diablo”, análisis de escenarios contradictorios, revisión sistemática de supuestos. Cuando un directorio trata el disenso como problema a resolver rápidamente, ha sacrificado efectividad por comodidad.
La tensión natural entre directorio y administración es saludable. El directorio no ejecuta la estrategia, la cuestiona y aprueba. Esta separación crea tensión estructural necesaria.
Finalmente, se requiere diversidad radical de perspectivas. Los directorios efectivos buscan deliberadamente diversidad cognitiva, generacional y de experiencia. Necesitan al operativo y al académico, al pragmático y al visionario. Esta diversidad genera fricción, pero es esa fricción la que ilumina puntos ciegos.
En América Latina, esta distinción enfrenta obstáculos específicos. La alta concentración de propiedad crea dinámicas donde el presidente del directorio frecuentemente es también el accionista controlador. La presión cultural por mantener armonía puede silenciar efectivamente cualquier cuestionamiento sustantivo.
Los family offices más sofisticados de la región han comenzado a diseñar estructuras que institucionalizan el espacio para disenso: directores independientes con mandatos explícitos de aportar puntos de vista diferentes, comités con mayoría externa, protocolos donde ciertas decisiones requieren aprobación unánime de independientes.
Los directorios excepcionales separan espacios de construcción de confianza de espacios de deliberación crítica. Invierten tiempo en conocerse fuera del contexto de decisiones, pero durante las sesiones formales el tono cambia: las preguntas son directas, los cuestionamientos rigurosos. También ritualizan el conflicto productivo reservando tiempo específico para “cuestionamiento estructurado” donde se espera que los directores identifiquen supuestos débiles y escenarios alternativos.
Para reflexionar en su directorio
¿Existe confianza genuina que permite discrepar duramente sin romper relaciones? ¿Con qué frecuencia alguien sostiene una posición minoritaria? ¿Cómo reacciona el grupo cuando surge conflicto? ¿Existe complementariedad real de competencias?
La verdadera maestría está en crear estructuras que simultáneamente cohesionan y cuestionan, que construyen confianza mientras mantienen distancia crítica.
