Justo en la previa de la celebración del “Dieciocho”, el 10 de septiembre para ser exactos, la firma Mollendo, que es propiedad de la familia Gras, recibió una buena noticia. Mollendo, con casa matriz en Los Ángeles y que se dedica a producir y exportar carnes bovinas de alta gama -como wagyu y Aberdeen Angus-, fue una de las firmas galardonadas en el World Steak Challenge, un evento global que existe desde 2015, que compara la calidad de los productos, las credenciales de las razas y los estándares de procesamiento en el ámbito internacional en esta industria. En este certamen realizado en Ámsterdam, obtuvo cinco reconocimientos, incluido el oro con el mejor Lomo Liso Wagyu F1 Terminado a Grano del Mundo.
No obstante, en el plano local la familia Gras está embarcada en otro desafío que involucra a su negocio más conocido, Empresas Socovesa, que lleva casi cuatro años sumida en un trance de malos resultados, con pérdidas desde 2023 -que aún no logran revertir-, lo que se ha traducido en una baja en su clasificación de riesgo y desconfianza de los inversores, plasmado en el precio de la acción en la bolsa.
Socovesa fue golpeada por el ciclo económico de tasas de interés altas, floja demanda y aumento de costos, y también -reconocen voces de la propia firma- por reacciones tardías para adaptarse al nuevo escenario de la industria. Así, hoy la firma que preside Javier Gras Rudloff -uno de los siete hijos del fundador de la firma, Eduardo Gras Díaz- culminó el diseño de un plan para revertir este escenario. A partir de la próxima semana y por unas cinco semanas se lanzarán a un road show en Chile con el fin de hallar inversionistas que le permitan iniciar obras. Porque la consigna con la que trabaja la compañía es que tras este ciclo contractivo -durante el que aplicó una dura reestructuración- ahora requiere facturar.
Y para eso, necesita recursos, inyectar capital.
Socios arriba y abajo
10 años cumplió Javier Gras en la presidencia de Socovesa, tras haber sido previamente su gerente comercial por 15 años y aun antes haber desplegado también otros negocios, como haber sido fundador de Distribuidora Comercial San José, en el rubro de distribución mayorista de abarrotes, vinos y licores; de Transportes Montserrat, que dirigió por 10 años, y haber creado a inicios de los ‘90 la firma Solhabit, que prestaba servicios comerciales a la industria inmobiliaria.
Con casi 30 años en Socovesa, Javier Gras no soltó el timón en la crisis y, a la inversa, ha estado trabajando con el CEO de la firma, César Barros Soffia -que llegó hace 15 meses-, para dar con un plan que les permitiera literalmente cuadrar un círculo. El diagnóstico fue que necesitan escala y volver a crecer para subir la facturación -después de haber frenado proyectos-, pero sin elevar nuevamente la deuda de la empresa. De ahí que hayan apostado por dos vías distintas. Una, es un aumento de capital por $ 32.800 millones, casi 800 mil UF -o el equivalente a poco más de US$ 33 millones- con el que apuntan a garantizar el inicio de obras de cara al 2027.
En este aumento -que representa en torno al 16% del marketcap actual de la firma- ya tiene confirmada la concurrencia de los principales accionistas. De partida, la familia Gras, que controla Socovesa con el 53,2% a través de unas 17 sociedades, en las que participan los hijos del fundador -María Montserrat, José Eduardo, Javier Andrés, María Cecilia, María Catalina, Rodrigo Osvaldo y Juan Manuel, todos Gras Rudloff-, y sus familias. Todos ellos pondrán en torno a 425 mil UF.
También comprometieron su aporte la familia Negrón -históricos socios de la firma con el 13,3%- con unos 105 mil UF. Así, con el 66% a firme, dicen en el entorno de la empresa, están preparados para que no todo el restante accionariado -institucionales y retail- haga lo propio, por lo que dejan abierta la puerta a que, tras los tradicionales períodos legales de opciones preferentes, es posible que ingresen nuevos socios por esta vía y que completen las cerca de 270 mil UF aún no comprometidas. De ahí el road show, con miras a que estos recursos, todo o al menos gran parte, los tengan “en la cuenta corriente” en la quincena de enero. “Vamos a ir a visitar a los actuales y por supuesto también a visitar a otros que no están”, recalcan fuentes cercanas a los Gras.
Ahora bien, también en este diseño la firma contempla una segunda vía para allegar capital, con el ingreso de nuevos socios “aguas abajo”, es decir a nivel de los proyectos, uno a uno y ad hoc a cada iniciativa inmobiliaria que la empresa prevé reactivar. Se trata de un sistema que la firma no tenía implementado formalmente. Hasta ahora, la carga de los proyectos corría a cuenta total de la empresa, vía créditos paraguas, con deuda en corto plazo. Ahora, en cambio, el directorio de Socovesa estuvo de acuerdo en implementar el cambio como un mecanismo complementario al aumento de capital. Esto, con la idea de asociarse en los proyectos con inversores como institucionales, AGFs y family offices grandes y medianos, que aportarían un rango que tienen definido entre no menos del 25% y no más del 50% en las iniciativas.
En esta segunda vía de financiamiento, la firma ya tiene camino avanzado, con el hallazgo de un primer socio con el que tiene un acuerdo preliminar para los tres primeros proyectos, que les aportarían unos 200 mil a 300 mil UF adicionales, cuya incorporación a estas iniciativas debería quedar perfeccionada en la primera mitad de 2027.
Menos, menos, menos
Conscientes de que la confianza de los inversores es un tema, Socovesa puso toda la carne a la parrilla, y en un informativo que está socializando de cara al road show desglosó cada una de sus cifras, los cambios implementados y las proyecciones con las que trabaja. Datos que puso sobre la mesa: para partir, que tomó decisiones “dolorosas” con dos reestructuraciones, en abril de 2024 y septiembre de 2025, que implicó una drástica reducción en el número de trabajadores. Al cierre de 2025 Socovesa informaba de la existencia de 1.760 colaboradores, menos de un tercio de lo que tenían en 2019, que eran 6.613 colaboradores, incluyendo los operarios en obra. Y es que la estructura de la compañía también cambió y quedó una sola estructura unificada, con tres marcas, Almagro, Socovesa y Pilares.
Además, mientras la firma históricamente se había caracterizado por mantener un banco de tierra vinculado a proyectos inmobiliarios de extenso desarrollo, principalmente para casas, bajó también drásticamente la exposición a estas existencias de tierra, que le resultaban costosas financieramente. Por ejemplo, mientras en 2019 la proporción mayor de activos inmobiliarios de Socovesa correspondía a terrenos sin urbanización, avaluados en 10.283.000 UF, a junio de 2026 este indicador se había reducido drásticamente, a sólo 4.794.000 UF, una caída del 53%. En otras palabras, vendió terrenos que no estaban en su plan de desarrollo.
Y esto, a su vez, se tradujo en una baja de la deuda, que llegó a casi rozar los 20 millones de UF, y ahora está en torno a 11 millones de UF, con lo que liberó capital y redujo costos financieros. En el detalle, la disminución de la deuda financiera neta fue del 43%, de un peak de deuda que anotó en diciembre de 2023, con 19.360.000 de UF (sobre los US$ 800 millones), a 11.122.000 UF, (unos US$ 460 millones).
Madagascar, el dolor de cabeza
Al interior de la compañía tienen claro que, tras bajar la deuda, una tarea pendiente sigue estando a nivel de ingresos. En el peor momento de la crisis, en diciembre de 2023, Socovesa llegó a tener más de 7 millones de UF en viviendas terminadas, sin compradores. Ahora sí ven síntomas positivos: a junio pasado este indicador había caído a 2.161.000 UF, 69% menos. Y los desistimientos de compras los ven también en franca caída, tras un máximo que vieron en abril de 2025, de 29%, mientras en septiembre pasado estaban en 8%, incluso por debajo del nivel industria, de 15%.
Ahora bien, para recuperar ingresos, no hay magia. Requieren iniciar obras, construir. Sobre todo, considerando que la foto actual de Socovesa muestra que el 63% de su oferta actual está “en blanco”, o sea, sin construcción iniciada, lo que proyectan debiera bajar a sólo el 24% hacia diciembre de 2027, post aumento de capital… y la entrada de socios.
En total apuntan a iniciar unas 35 obras en 2026-2027. Una de ellas es el conjunto de cuatro torres denominado Madagascar, una iniciativa ubicada en la comuna de Las Condes y que considera dos edificios de viviendas y dos torres de oficinas, en un paño de casi 14 mil metros cuadrados. Este fue uno de los proyectos que afectó en carga financiera a la compañía, pues Socovesa era socio de un fondo de inversión de Sura -Sura AM Desarrollo Inmobiliario Proyectos Chile-, en 48,5% cada parte. Pero con la crisis y al no iniciar obras, los socios tenían que asumir el gasto financiero del inmueble. El vehículo de Sura no lo hizo y Socovesa debió poner todos los recursos, lo que al final decantó en que Socovesa compró aquella participación, quedando con el 97% de la iniciativa. Ahora -explican en el entorno de los Gras- planean reactivarlo y ya iniciaron la venta de la primera torre de viviendas. Pero la iniciativa que opera bajo la marca Almagro tendrá cambios, pues evalúan vender las oficinas a un inversor institucional o fondo de renta, y podría también aumentar el número de departamentos, con los cambios normativos hechos a la Ordenanza General de Urbanismo y Construcción (OGUC), que acaba de sortear su paso por Contraloría el 1 de octubre, y que permite menor densidad de habitantes por vivienda y menos exigencia de estacionamientos.
¿Y el ciclo?
En Socovesa apuestan a que el ciclo los acompañe, atendidas medidas como el Fogaes, la exención del IVA (que parte en diciembre), entre otros, que se han puesto en marcha a nivel regulatorio. Cercanos a la familia Gras dicen que están confiados en que, pese al alto desempleo y un crecimiento que no despega, creen que hay que dar tiempo para que las medidas maduren y que era obvio que el actual gobierno no iba a dar vuelta el escenario en sólo seis meses. Paciencia es la consigna en la interna en la firma, que aún este año seguía -a junio- con números rojos aún mayores que los de 2025, que -dicen personas cercanas a la familia- todavía son el reflejo de los dos a tres años previos, pero que en 2028 ya deberían haber dado vuelta. “Lo peor ha quedado atrás”, es el mantra interno. Habrá que ver si el mercado los acompaña.
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Azucena González
