Ignacio Cueto: "La perdida de patrimonio tan grande golpea, pero lejos de noquearme"

Dos meses después, este jueves 5 de diciembre, el empresario y el emprendedor se juntaron en el escenario de MAS Pitch a hablar por primera vez y en profundidad sobre los aciertos y errores de cada uno; la necesidad de jugar en equipo; y sobre cómo se ven en 5 años más. “NotCo tiene la chance de ser la compañía de tecnología en consumo masivo más importante del mundo (...) Creo que lo podemos lograr”, dijo Muchnick. ¿Y Cueto? “(Veo a) Latam volando alto. ¿Yo? Disfrutando a cagarse”.Este es el resultado del experimento de un encuentro improbable. 

Matías Muchnick: Efectivamente. nos tiraron a la parrilla y nos dijeron “conversen como si estuvieran en el living de la casa”. Así que disculpa a todos los presentes, pero par de garabatos van a salir seguro. Creo que la idea es juntarnos a dos emprendedores. Uno partió hace ¿30? ¿40 años?

- Ignacio Cueto: Hace 34 años, yo. Y tú, ¿qué edad tienes?

- Muchnick: 36. ¿Tú?

- Cueto: Sigamos, sigamos. (risas)

- Muchnick: Nosotros tuvimos la suerte de disfrutar de un momento del mundo en donde salíamos en los diarios, había mucho glamour, levantamos lucas, estaba Jeff Bezos, etc. Pero a mí de las cosas que más me interesa, Ignacio, es que nos cuentes un poco tu historia. ¿Qué pasaría si el Ignacio de hace 34 años atrás estuviera levantando lucas ahora? ¿Quién sería? ¿Cómo imaginaste Latam Airlines?

- Cueto: Mira, siempre se compara a la antigua generación con la nueva, dónde están las grandes diferencias. Y uno se va dando cuenta de que emprender ayer, emprender hoy, es bastante parecido. Obviamente los tiempos van cambiando en el sentido de que hoy todo es más rápido, los resultados tienen que verse un poco mejor, sobre todo cuando se pide plata afuera.

Mi caso personal es bastante distinto al tuyo, Matías. Nosotros partimos con una línea aérea muy chiquitita de carga que tenía un avión. Durante mucho tiempo tuvimos un avión. Éramos un trabajo colectivo: eramos cuatro, dos hermanos aparte de mí. Uno vivía en Estados Unidos y lo cargaba para traer carga para acá. Mi otro hermano llegaba con carga para allá. Volábamos tres vuelos a la semana, dos vuelos a la semana. Y mi vida era echarle carga a un avión, todo el día pensaba en eso, vivía en eso.

No era una empresa como la tuya: tú eres un líder, un crack, empujas solo. Es distinto ser un equipo de fútbol -haciendo un paralelo- cuando hay 11 jugadores que tratamos de que todos cooperen, a cuando el equipo está para Messi. Messi es un tipo que el equipo completo tiene que trabajar para él. Y es porque tiene un líder muy especial. Nosotros somos un equipo que entre todos íbamos avanzando. Y ese avanzar es más fácil, en el sentido de que si sale uno, entra otro. Cuando hay uno solo, si sale él, se acabó NotCo.

En tu caso hay un crack que va para adelante, pregunta poco, pero es muy talentoso. En mi mundo no había gente tan talentosa. O sea, no tuvimos el modelo tuyo porque nadie era tan bueno. Éramos todos ahí nomás, pero éramos hartos. Y el modelo mío fue que yo sabía no era tan buen jugador, pero era buen entrenador.

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Personalmente no fui a la universidad; estuve dos años y me fui a trabajar a la aviación. No fui buen alumno, tengo problemas para leer -soy lento, tengo déficit atencional-. Soy intuitivo, sí, pero muy limitado en algunas cosas. Tremendamente. Pero tampoco quiero pecar de falsa modestia que soy un tipo que no tengo habilidades. Sí soy intuitivo y hemos ido desarrollando mucho esto de ser buen entrenador, eligiendo los equipos y avanzando. Mi modelo era ir generando buenos equipos, leyendo bien a la gente. Casi toda la gente que entraba a Latam al mundo ejecutivo lo contrataba yo. Por lo tanto, también eso te da una herramienta.

Y te paso la pregunta: va a ser tremendamente difícil para ti porque hasta los Messi dejan de meter goles, entonces la verdad es que vas a tener que cambiar ese músculo y pasar a generar equipo y avanzar en un mundo colectivo más que individual. No todavía, porque sigues siendo joven, pero seguramente para seguir metiendo goles te viene un desafío de ese tipo.

- Muchnick: Voy a asumir que estamos en el living y te voy a decir: “¡hueón, te pegaste en la cabeza si piensas que yo soy el crack como Messi!”. O sea, al igual que tú, yo soy la persona que empezó entrevistando a la gente. El otro día me preguntaban ¿en qué eres experto? No se me ocurrió nada que decir, y dije “soy experto en nada”. Después lo pensé un poquito más y creo que soy experto en algo: soy experto en elegir a mis Xavi, a mis Iniesta, a mis Sergio Busquets, a mis Samuel Eto’o, Ronaldinho.

- Cueto: No, yo creo que eres más inteligente que la media. Tú eres mucho más inteligente que nosotros. No quiero inflarte ahora, pero hay diferencia. Me parece que es bueno no creérsela toda, pero hay gran diferencia.

- Muchnick: Puede ser, pero lo que quiero decir es que nada se logra solo. Y al final tengo una habilidad que era convencer a gente de que cosas imposibles eran posibles, y levantar lucas con Jeff Bezos era posible, y cerrar con Burger King, con Papa John’s, con Shake Shack, con Starbucks; y conseguir a Roger Federer, a Louis Hamilton, a toda esta gente era posible desde Chile, desde Macul. Creo que mi gran habilidad fue convocar a gente que me creyó algo que ni siquiera yo sabía que era muy posible.

El tema de crack... comunicacionalmente represento a una organización completa. y hay gente en NotCo que son maravillosos, se sacan la chucha, que trabajan con todo. O sea, el perfil de persona que entra a NotCo es alguien que todos los días piensa que trabajando en esta compañía puede cambiar el mundo.

Ser exitoso

- Muchnick: Yo lo que quiero de tu lado es que nos cuentes: ¿Te sientes exitoso? ¿Cuándo empezaste a sentirte exitoso, o no? Porque una de las cosas que nosotros tenemos como emprendedores es que nunca llegas al final, estás siempre cerca del final y eso se estira y se estira. Y al final como que nunca llegas a tener éxito y decir “la hice”. ¿A ti te pasa? ¿te pasó? Estuviste con Chapter 11, cuéntanos también tu experiencia.

Cueto: Mira, lo del éxito es un temazo. Y para mí el esfuerzo, la disciplina, la experiencia, la ilusión, la pasión que le mete la mayoría de los empresarios y emprendedores que hay acá, creo que ese es el éxito. El éxito es esa experiencia, ese camino a ponerle con todo, que lo pasas mal al principio, que se acaba la plata, que no hay gente para hacer (las cosas), que tienes que hacer tú todas las pegas, que se vende poco, sacarse la cresta y con cierta ilusión y seguir poniéndole, poniéndole. Ahí está el éxito. Thomas Kimber es exitoso, no cumplió a lo mejor todos los logros que quiso, pero es un gallo exitoso. Para mí Karün es un éxito. Él es un éxito. ¿Y por qué? Porque él se formó y hoy es un tipo mucho más capaz que antes. Él hoy va a poder hacer más Karün. El éxito está en nosotros. Entonces, cuando tú me preguntas si yo me considero exitoso. Mira, el aprender a conocerme ya es un éxito. Y el aprender a conocerse en cada uno de los emprendedores es sumamente importante.

CUETO: “Un emprendedor siempre tiene tres decisiones que tomar, y a ti te va a pasar: o le sigue poniendo con todo para adelante, consigue plata y empuja con todo; o se reinventa y dobla a la izquierda porque la cosa no anda tan bien. O abandona. En las tres se requiere mucha valentía. Y tal vez la de abandonar, la más de todas”.

Un emprendedor siempre tiene tres decisiones que tomar, y a ti te va a pasar -tú ya no eres emprendedor, tienes una empresa grande, pero te va a pasar-: o le sigue poniendo con todo para adelante, consigue plata y empuja con todo; o realmente se reinventa y dobla a la izquierda porque la cosa no anda tan bien. O abandona. En las tres se requiere mucha valentía y tal vez la de abandonar, la más de todas. Pero esa decisión que toma, si se conoce bien, la va a tomar en forma limpia. Si no va cargado de emociones...

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Imagínate lo que le va a costar a Matías NotCo, el día de mañana -yo sé que nunca va a pasar, pero me sirve de ejemplo- que tenga que abandonar NotCo. Matías NotCo no va a poder hacerlo. No va a mirar los números, va a mirar todo lo que eso significa en su mundo personal. ¿Cómo se abandona? Pierde la identidad, pierde todo. Él puso toda su persona en esto. Y fíjate que no, el que está ahí es Matías NotCo. Pero Matías Muchnick nunca va a quebrar. Ya tuvo éxito, Muchnick ya es un exitazo. ¿Por lo tanto, dónde está el éxito? Acá, no en Notco. NotCo es el camino.

Y después viene el segundo problema: ¿Qué metas me pongo? Mira mi amigo Juan Pablo Mohr, que quedó en la cordillera, el montañista con más condiciones que ha tenido este país, se le ocurrió hacer montaña, montaña, montaña hasta que quedó en una de ellas. Sabía llegar arriba y no llegar abajo. Y se puso las metas infinitas buscando ese éxito que no había para qué.

La gente tan capaz como tú a veces tiene que saber dosificarse ese éxito. Conócete, te vas a medir mejor, lo vas a pasar mejor y vas a poder tomar decisiones mejor aún, porque van a ser puras y simples.

Tú me preguntaste por el mío: trabajo todos los días lo que estoy hablando. ¿Me resulta? Poco, pero ahí estoy.

- Muchnick: Bravo (aplausos). Estoy que cambio de terapeuta. ¿Qué quieres que te diga? ¿Cómo reacciono a a eso? ¡Pregúntame algo a mí poh! (risas).

- Cueto: Yo te voy a preguntar dos cosas. Cuando te dije hace poco que las personas constantemente tienen que estar en: “le sigo poniendo, doblo, o abandono” -olvidémonos de abandonar, porque tu compañía es un exitazo-, pero sin duda constantemente hay que estar mirando. Y cuando se nos empieza a acabar la plata, la empresa toma la decisión sola. ¿Qué está haciendo Matías para que no le pase eso? Es medio latera la pregunta, pero...

- Muchnick: No, no, pregunta perfecta para el momento en que estamos. Al final de cuentas, NotCo nació en un momento que no estaba tan espumante todo, pero que empezó a agarrar vuelo. Y levantamos una ronda de US$ 3 millones, después de US$ 30 (millones), después creo que de US$ 60 (milones), US$ 250 (milones), US$ 70 (milones) más. Y era una época en donde no había racionalidad en la toma de decisiones para las compañías o para los fondos de inversión. Era peor tomar una mala decisión que no invertir, o que tomar una decisión mala. Quedarse afuera de algo era más castigado que invertir mal. Y era un problema sistemático que hizo que se generara una burbuja y que no solamente se generara una burbuja de valorizaciones, sino que se generara una burbuja de fundadores. Todo el mundo quería ser fundador y no realmente resolver un problema grande. Entonces generó como un ambiente relativamente tóxico, porque la gente pensaba que ser fundador era extraordinario y era rico y era glamoroso, y salías en la portada del Diario Financiero.

Pero al final, al emprender tienes que empezar con un nivel de pasión estratosférica, tienes que tener un propósito subyacente muy profundo porque se pasa muy mal cinco años seguidos. Y te tienes que levantar, y tienes 40 WhatsApps de que se te explotaron las mayonesas, que no pasó esto, o lo otro, tienes que ir a cobrarle a alguien que no te quiere pagar. Eso es emprender. Nada que ver a lo que por ahí está tan como romantizado del emprendimiento.

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Entonces te diría que lo que me ha servido es preguntarme qué tipo de rol tengo que estar actuando todos los días. La compañía tiene que ir a los próximos tres meses. Yo tengo que estar constantemente pensando en eso. Y a veces soy un esquizofrénico.

Este año me costó muchísimo saber lo que teníamos que hacer. Era un año cabrón, cabrón, cabrón. Fue un año cambiante a morir y tuvimos que hacer el replanning del replanning, y estar enfocado en una presentación power point en vez de estar ejecutando el punto de venta.

Y eso pasa. Por mucho que yo, todo lo magnífico que soy... No, no era tan magnífico.

Cometí una cantidad de errores significativos este año. Y hoy día lo más importante es ponerme en la situación de quedarme sin plata. No quiero pasar un día de mi vida con el miedo que me da quedarme sin plata. Lo veo alrededor. Yo invertí en unas 10 startups en 2021, y ocho ya cagaron. Entonces ¿qué hago yo? Me pongo en el último día cuando no puedo pagar los sueldos y digo “¿Cómo se sentiría Matías ahí? ¿Cómo dormiría esa noche? ¡Nunca voy a llegar ahí!” Entonces hoy estoy sintiendo lo que podría llegar a sentir en dos o tres años más si no cuido la caja, si no llego a rentabilidad, si tomo malas decisiones, si sigo lanzando productos sin enfocarme en nada y hacer de todo. Y al final uno termina siendo un pato que nada, corre, y vuela, y las tres cosas las hace mal. Yo no quiero eso.

Así que creo que como CEO hoy soy mucho más determinado, mucho más pesado. Y bancando esto de que al final estoy solo. Lo bueno y lo malo de tener esa soledad de un CEO que tiene que llevar a su compañía a lo que, al menos yo, defino como éxito: puede ser que te compren, una salida a la bolsa, etc.

- Cueto: Bien Matías, yo tengo también un hijo emprendedor que tiene esta cerveza (Loa), entonces me dice “Oye, sabes qué más, quiero vender tanto para no tener más problemas de plata”. Y te digo una cosa: nosotros partimos -les conté- con un avión que volaba dos veces a la semana. Hoy día un avión de Latam despega cada 55 segundos. Transportamos 240.000 personas al día. Y tienes los mismos problemas del tema de la cerveza. A otra escala, pero esta cosa es parte del día a día.

Lo que sí es cierto y que creo es que no puedes dejar de ponerle el punch que estás poniendo y la energía. Pero no te abandones a ti tampoco. Yo creo que en gran medida, ya la hiciste. Hay que ir con nuevos logros ahora. Pero uno tiene que conformarse y decir: “¿Sabes que mas? I got it”. Ahora vamos adelante, porque los problemas que tienes de la coña -como te gusta hablar a ti-, los vas a seguir teniendo.

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Déjame hacerte una pregunta adicional.

- Muchnick: Me toca a mí ahora.

- Cueto: Bueno, pregunta.

- Muchnick: Ya, pregúntame tú primero.

- Cueto: Yo quería avanzar un poquito en las crisis. ¿En qué momento te pilla la compañía en este minuto?

- Muchnick: Estoy en un momento que definí que nunca más voy a ir a una ronda de inversión en la historia de NotCo, ojalá. Hoy salir a levantar fondos es ir a Siberia a buscar una ballena. Es realmente muy, muy difícil, sobre todo para las compañías de crecimiento.

Me pilla en un momento que estoy envidiando a las compañías que generaron rentabilidad. Muchos me decían -un amigo tuyo me dijo- “Oye, tú saliste en el diario criticándonos en 2020, ¿viste que no es tan fácil hacer una compañía rentable?”. Y es verdad. ¡Qué difícil es!

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Para mí una cosa es hacer algo extraordinario, otra cosa es conseguirte las lucas para hacer global esa cosa extraordinaria que lograste. Y la otra es que esa cosa extraordinaria sea sustentable en el tiempo, independiente de las lucas que tienes o no de financiamiento. Eso es durísimo.

MUCHNICK: “No quiero pasar un día de mi vida con el miedo que me da quedarme sin plata. Lo vemos, lo veo alrededor. Yo invertí en unas 10 startups en 2021 y ocho ya cagaron. Entonces tú me dices cuando me llegan los mails de los fundadores, que intentamos todo, quisimos vender la compañía, esto o lo otro, estamos demasiado tarde para devolverle el capital a los inversionistas. Ya nos pitiamos todo. Yo digo. ¡Yo no quiero ser esa persona!”

Me ha costado muchísimo llegar a rentabilidad y me va a seguir costando. Y la razón de por qué estoy acá en Chile es porque no me voy a ir de Chile hasta que logre rentabilidad al menos en las operaciones más maduras de NotCo que es Chile y Argentina. La rentabilidad te da independencia, te deja de asustar un riesgo existencial.

Aprendí el 2024, me mandé 400 condoros estratégicos porque pensaba que tenía la llave para casi que mágicamente hacer la compañía rentable en una presentación powerpoint. Y eso no es así. Hay que ir a la góndola, hay que ver por qué no funcionan las cosas, ver los precios, por qué no nos compran, por qué antes teníamos 20% de share en una categoría que ahora tenemos 5.

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En eso estoy, eligiendo al equipo, cambiando al equipo. Al final también uno tiene que ser súper consciente de que uno tiene que tener al lado a la gente que está lista para el próximo capítulo. Y muchas veces duele. Porque hay gente que te funcionó dos, tres años y ahora ya no te funciona más. Y tienes que decirle “hasta aquí no más llegamos”. Y eso es duro. Y hay que hacerlo antes de que uno lo sienta.

Si hay duda, no hay duda. Es una de las buenas enseñanzas que me enseñó Nico Szekasy.

Entrar al túnel negro del Chapter 11

- Muchnick: Te voy a dar vuelta la pregunta. ¿Y tú? ¿Dónde estás?

- Cueto: Yo fui 34 años ejecutivo. Ahora mi vida es más de director, accionista y presidente de la compañía. Pero sí nos tocó muy duro el tema del Chapter 11, sin duda.

La compañía iba bien. Nosotros estamos en muchas partes donde el pueblo entero llega a mirar el avión cuando aterriza los fines de semana; y puede conectar una ciudad muy chica de Perú con una ciudad increíble en Brasil. O sea, el cambio de vida que uno le da a la gente cuando llega un avión, el desarrollo, en fin. Es un tema emocionante ver lo que uno genera en una sociedad.

Por lo tanto, Latam, más allá de la cantidad de problemas y errores que comete, como dije, transportamos 240.000 personas al día, por lo tanto embarradas -o como dices tú grandes cagadas- nos mandamos todos los días. Pero hay dos cosas que tener presentes cuando uno se manda muchas cagadas: una, es resolverla rápido, y uno trabaja para eso, no siempre resulta. Y dos, tratar de cometer menos que la competencia, porque si no te abandonan.

Pero dicho eso, la compañía iba muy bien, nos sacamos la deuda de encima y viene esto del COVID. Y de un minuto para otro los 332 aviones que teníamos todo el día la preocupación de volarlos, teníamos ahora la preocupación de estacionarlos. No había dónde dejarlos. En todas partes del mundo había aviones, porque la competencia también (pasaba por lo mismo). Entonces nos dedicamos a estacionar aviones.

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Y en dos meses desapareció un patrimonio -el de nuestra familia- de US$ 1.500 millones. Puaf, se fueron. Y tú dices “Ohhhh, es harta luca”, y no crees que se va a ir. Y entras al Chapter 11 que es un túnel negro, y que tú dices que al fondo parece que hay luz. Sabes que no hay, pero no queda otra.

Luchaste una cantidad de tiempo alta hablando con las autoridades, bancos para no entrar. “¿Quién te va a prestar plata?”, me preguntaban: “¿Tú me prestarías?” Me daba vuelta y me iba porque no quería ni contestar.

Entonces, finalmente todo eso desaparece y uno ahí queda. El Chapter 11 es un modelo duro, cruel para los accionistas, pero muy bueno para que la compañía siga volando.

Hoy día la compañía tiene 342 aviones, los dueños perdieron todo lo que tenían. Felizmente, nosotros teníamos todavía capital para poner y salir jugando o seguir jugando, en menos proporción, obviamente.

Y después la experiencia de uno para conjugar estos nuevos accionistas, fondos de inversión que, como tú muy bien conoces lo que andan buscando cuando se trata de fondos de distress, aprovechando coyuntura son más duros todavía, tienen culturas totalmente distintas.

Y en eso se ha ido avanzando. Nueva administración, toda la gente que está hoy es gente que trabajó con nosotros, asi que estamos muy contentos, mucho más calificados que uno. Roberto Alvo y sus equipos han sido muy buenos. Nosotros apoyando todo lo que podemos, pero en general ha sido un periodo bueno. Pero como dije, cuando el éxito está dentro de uno, uno puede seguir jugando. Puede seguir jugando si no está todo ahí. Ahora, si Latam era yo...

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Yo tengo muchos amigos que tienen mucha plata, y dejan de trabajar y cagan. Y su empresa llega a quebrar y desaparecen. Así como que tuvieron que cambiar el apellido. Cambia su identidad, cambia todo. Y unas ganas de decirles “¡pero todo lo que lograste está adentro! Y no logran dar ese paso.

No quiero decir que yo soy el Dalai Lama, porque estoy muy re lejos de eso, pero sí que no me tumbó. Aparte que cuando tú vienes de tener un avión, teníamos 2 pesos, entonces de repente tuvimos mucho más de lo que merecíamos. Y desaparecieron las lucas, hoy llegó otro poco... Entonces puedo decir con cierta alegría que eso no me tumba, hay otras cosas en la vida que obviamente me pegan. Pero ese tipo de cosas no.

Obviamente igual tenía una buena situación para tener un buen pasar, sin duda.

La perdida de patrimonio tan grande golpea, pero lejos de noquearme.

- Muchnick: Espectacular. ¡Bravooo! (aplausos)

- Cueto: Finalmente el enemigo es uno mismo. Asi que tienes que tener cuidado, tienes que dosificarte, ponerle con todo, no bajes el deemer en ningún minuto porque es tu gracia. Pero créetela desde adentro, no desde afuera, porque hoy estás convertido en un personaje muy choro, muy exitoso, muy capaz, por lo tanto es un personaje que tiene carne, que no está construido de la nada. Pero se puede guatear.

Y como consejo te diría, mantente firme, y de a poco ir creando tu equipo. Te va a costar mucho y vas a creer que “elegí a los mejores, y no me anduvieron, así que me voy a meter yo”. No, no, no, no eran los mejores. Elegiste y creíste que eran los mejores, pero no eran. “Y es que eran secos allá afuera”. Sí, pero esto es otra empresa. Entonces ese talento y esa paciencia que también tiene algo de orgullo, “me traje al mejor”. No. No hay bala de plata, no hay puntería muy precisa, hay mucha prueba y error. Pero el éxito tuyo va a ser el equipo que formes. Me gustaría saber cuán claro lo tienes y qué estás haciendo para eso.

- Muchnick: Creo tenerlo bastante claro que, de vuelta, yo creo que tú estás confundiendo la exposición con el equipo de trabajo que yo tengo atrás. Al final, cuando yo estoy acá, hay personas en la oficina laburando y sacándose la cresta, entonces yo estoy haciendo mi parte.

- Cueto: Déjame interrumpirte. Es cierto lo que me estás diciendo. Pero la medición si tengo el equipo bueno o no, es Matías Muchnick mañana desaparece, ¿sale adelante (NotCo), o no? Los Cueto se fueron de Latam y Latam es un cuete. Mejor que los Cueto. Y eso es tener un buen equipo, ¿no? (aplausos)

El resto es poesía. Entonces yo te pregunto, ¿tienes el equipo para que corra solo? Estoy seguro de que todavía no, porque estás partiendo. A lo mejor nosotros cuando íbamos partiendo, tampoco. Pero te quiero decir que a eso hay que aspirar. ¿Cómo vamos pa allá?

- Muchnick: Estoy en el camino, para serte sincero. No hoy día, pero tienes que entender que muchas de las cosas que yo digo o hago por lo que represento también en la compañía, la cago mucho, muy seguido. ¿Por qué? Porque me gusta la innovación y me gusta más productos y me gusta esto y soy curioso y le digo al equipo que lo haga, pero soy inconsistente porque al mismo tiempo digo “hagamos menos cosas” y yo ya estoy proponiendo otra cosa.

¿Entonces estaría mejor NotCo sin Matías? A veces sí. A veces no.

Pero mi exposición en todo lo que es comunicación en frente de los diarios, en frente de los lecheros, en frente de todo esto es porque también siento que es mi gran habilidad y dejo a otros haciendo cosas que son mucho mejor que yo.

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Yo soy muy mal operador de la compañía. O sea, si no tuviera el COO que tengo al lado, estaría muy mal. Y NotCo no haría nada, porque yo soy muy de querer hacer, hacer, hacer. Pero después hay que ejecutar. O sea, hay un montón de personas mucho mejor que yo haciendo una CMO, un CEO, un CFO, que tienen todo lo que yo no tengo.

Entonces no creas que NotCo es tan dependiente de mí en la operación. Por ahí para fuera, sí. Y lo que pase afuera importa cada vez menos. La verdad es lo que va hacia adentro.

- Cueto: Última pregunta: ¿Dónde vamos a estar como NotCo en cinco años? No en 10, porque es mucho, en cinco.

- Muchnick: Creo que NotCo tiene la chance de ser la compañía de tecnología en consumo masivo más importante del mundo. De verdad lo veo, lo siento. Creo que lo podemos lograr.

¿Y tú qué? Latam, ¿dónde lo vemos en cinco años?

- Cueto: Latam volando alto. ¿Yo? Ojalá que disfrutando a cagarse.