Hay un gran bombo publicitario en torno al poder de los directores ejecutivos para crear cambios. Sin embargo, la mayoría de las veces, los directores ejecutivos son productos de su tiempo, y no al revés. El bombo publicitario sirve más que nada para justificar grandes paquetes de pago.
Sergio Marchionne, por el contrario, merecía ser llamado un líder. Tenía una visión sobre qué era necesario para devolverle la salud a una compañía y a una industria en problemas, trabajó incansablemente para lograrlo, y logró sumar a varios. Su muerte deja un vacío en Fiat Chrysler y en la industria automotriz.
Exor, el holding de los Agnelli, confirmó ayer la muerte de Marchionne, de 66 años, por complicaciones tras una cirugía.
John Elkann, heredero de la familia, dijo: “Desafortunadamente, lo que temíamos ha ocurrido. Sergio Marchionne, hombre y amigo, se ha ido. Creo que la mejor forma de honrar su recuerdo es seguir construyendo sobre el legado que nos dejó, continuar desarrollando los valores humanos de responsabilidad y apertura de los cuales fue el defensor más ferviente”.
Un outsider
En el negocio de los autos, una forma común de elogiar a un ejecutivo es decir “él es un hombre de autos”. Marchionne amaba los autos -en especial los rápidos- pero era un outsider para la industria.
Educado como abogado y contador, lideraba una compañía de pruebas y certificaciones cuando Umberto Angelli lo designó para unirse al directorio de Fiat en 2003. Se convirtió en CEO un año después.
Quizás porque nunca internalizó la cultura de la industria, reconoció lo que tenía que hacerse y tuvo la audacia de pensar que era posible.
La industria automotriz es brutal. Se deben introducir nuevas generaciones de productos constantemente, cada uno mejor que el anterior, pero sin ser más caros.
Es violentamente competitiva. Marchionne vio dos cosas: que el consumo de capital de los inversionistas de Fiat estaba fuera de control, y que nunca podría producir autos que fueran competitivos en precio o calidad sin aumentar su escala.
La disciplina de capital vino primero. Marchionne arriesgó una pelea con los sindicatos de la compañía al reducir la escala de producción en Italia. Este y otros recortes de costos hicieron pasar a Fiat de pérdidas multimillonarias a ganancias en dos años.
El problema de escala se mantenía. Sin embargo, paradójicamente, el siguiente movimiento de Marchionne fue poner fin a una sociedad con la automotriz más grande de todas: General Motors. Su alianza no le daba a Fiat la habilidad de decidir su propio destino, y Marchionne negoció el pago de US$ 2 mil millones de GM en el proceso.
Un riesgo rentable
Luego vino la adquisición de Chrysler, si adquisición es la palabra correcta. Fiat se hizo cargo de la compañía por nada mientras se tambaleaba en el borde de la quiebra.
Muchos pensaron que Fiat estaba tomando un riesgo terrible en ese momento, y así fue. Pero Marchionne tuvo una visión clara para reconocer que la firma tenía pocas opciones: debía crecer y no habían compradores disponibles.
Hoy, Chrysler genera la mayor parte de las ganancias de Fiat Chrysler. Su escisión de Ferrari y CNH Industrial también fueron controvertidas, y rentables.
Los autos eléctricos y de conducción autónoma requerirían aún más inversión de un negocio que ya es peligrosamente intensivo en capital.
Marchionne sostenía que si esas inversiones eran reproducidas por cada una de las compañías globales en lo que se mantiene como una industria fragmentada, el daño económico sería severo.
Una mayor consolidación era la única alternativa. Marchionne intentó una fusión completa con General Motors en 2015, y fracasó.
En la próxima recesión económica descubriremos si son necesarias más fusiones en el sector automotor o no.
El liderazgo que provoca cambios reales es agotador, y los hábitos laborales de Marchionne fueron legendarios.
Sus esfuerzos le permitieron ganar mucho dinero a sus inversionistas. No fue el único director ejecutivo en lograr eso, por supuesto.
Será recordado más por la forma en la que hizo su trabajo: apegándose a su propia visión estratégica a pesar del riesgo y de las críticas, diciendo lo que pensaba sin rodeos, demandando lo máximo de sí mismo y de su equipo, y siempre asumiendo la responsabilidad.
Este modelo de liderazgo salvó a dos compañías del fracaso. La razón por la que la mayoría de los líderes no lo siguen es probablemente porque tan pocos tienen la energía, inteligencia y voluntad de Marchionne.
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