Esta historia empezó en la cocina de Armin Kunstmann y su esposa, Patricia Ramos, en Valdivia. Allí, en 1989, él comenzó a fabricar las primeras cervezas con su apellido. “Sabían a cerveza, y la prueba fue con vecinos, amigos”, recuerda, sentado en el estudio del podcast Asunto de familia. Le fue bien. En 1997, inauguró una planta en la zona de Torobayo, en las afueras de la ciudad, que hasta hoy sigue siendo el corazón del negocio. En 2002, CCU compró la mitad de la empresa, lo cual significó un impulso en la distribución de sus productos y en la presencia de la marca en Chile y el extranjero. El desafío, ha repetido Armin, es avanzar con este socio inmenso, pero sin perder el alma regional y familiar del proyecto. Desde hace seis años la gerencia general está en manos de su hijo Alejandro -quien lo acompaña esta mañana en el podcast-, mientras el fundador se mantiene en la presidencia del directorio. “Cuando estoy allá, voy todos los días a darme una vuelta”, deja en claro.
- ¿Qué te mueve a fabricar cervezas a fines de los ‘80?
- (Armin) Una de las grandes motivaciones fue haber vivido el terremoto en Valdivia (1960), que destruyó muchas industrias, entre ellas la cervecera, que habían creado los colonos alemanes que llegaron en 1850 y que le dio auge a Valdivia como ciudad industrial. Yo vi cómo eso se cayó. Yo era pequeñito, pero escuchaba a mis padres con sus amigos que querían retomar esa tradición, lo que nunca sucedió. Eso se juntó con otras motivaciones y un poco con mi experiencia. Soy ingeniero civil químico, me gustan los procesos. Trabajaba en una empresa familiar que fabrica levaduras, fui gerente general varios años. Y en un viaje a Estados Unidos me encontré con un movimiento de cerveceras independientes, pequeñas. Me fascinó; y por casualidad vi el libro Cómo hacer cerveza casera. Me lo traje como un desafío, a ver si resultaba algo.
- ¿Y qué resultó?
- (Armin) Los primeros cocimientos en la cocina de mi señora en la casa resultaron bastante bien. Sabían a cerveza y la prueba fue con vecinos, amigos, familiares. Nos fuimos entusiasmando. Y también en lo personal dije: “Aquí hay una oportunidad de ser más independiente”. La empresa donde yo trabajaba era de la familia ampliada y me motivó buscar una independencia laboral.
- Dos años después empiezas a vender tu cerveza… ¿quiénes compraban?
- (Armin) Trasladamos la producción, entre comillas, de la cocina a un garaje afuera. Instalamos allí una pequeña planta cervecera, muy precaria, con pocos elementos comprados a través de avisos económicos en el diario, y en 1991 salimos con mi señora en el auto a vender cerveza. Las primeras dos cajas se las vendí a un colega de la oficina donde trabajaba en ese minuto, quien gentilmente nos regaló después la boleta de esa primera venta. Vendíamos de una caja, dos cajas.
Armin Kunstmann y su mujer Patricia Ramos, primera generación de la empresa.
- En 1997 vino el salto: armar una planta industrial en Torobayo. ¿Qué te decidió a eso? ¿cómo lo financias?
- (Armin) El punto de inflexión fue cuando nos llamaron del Jumbo. La señora Paulmann (en ese tiempo, Helga Koepfer) había visto en el sur esta cerveza artesanal. Nos hicieron un primer pedido. Unas 30 cajas, que para nosotros era una inmensidad. Sentimos una responsabilidad importante, y ya estábamos topados en la producción en el garaje de la casa. Entonces esa sociedad limitada que teníamos la transformamos en una sociedad anónima. Vendimos acciones. Los socios naturales fueron mi padre y dos tíos. Entraron con capital. Y dijimos: “Pongamos una planta en una zona donde mostrar el producto”. Y la encontramos en la ruta a la costa de Niebla. El 97 empezamos a producir en esa planta, con créditos con bancos, leasing, leaseback, etc. Empezamos a expandir la venta para poder financiar esa tremenda inversión; y el proyecto que teníamos planteado a siete años lo alcanzamos al tercer año. Fue muy desafiante.
El vínculo
- ¿En qué momento el emprendimiento empieza a convertirse en un proyecto familiar? ¿cómo se involucran los hijos?
- (Armin) Esto era conversación todos los días en la casa. Y ellos, de chicos, ayudaban como jugando a lavar botellas, poner manualmente las tapitas, las etiquetas. Y cuando en Torobayo se instaló la cervecería y el restaurante, ayudaban en los veranos en la barra o vendiendo souvenirs. En distintos tipos de trabajo se fueron involucrando de muy chicos.
- (Alejandro) Como bien dice Armin, nos involucramos desde las tareas más simples. Todos los hermanos fuimos construyendo un vínculo. Eso va poniendo en perspectiva el esfuerzo, la disciplina detrás de este proyecto, pero sobre todo genera un vínculo que trasciende y nos lleva a incorporarnos de una forma natural. Muchas veces nos preguntan si fue una obligación o una opción incorporarse al proyecto familiar.
- ¿Y qué fue?
- (Alejandro) Sin duda fue una opción. Por ese vínculo que se genera muy al comienzo.
"Ellos, de chicos, ayudaban como jugando a lavar botellas, poner manualmente las tapitas, las etiquetas. Y cuando en Torobayo se instaló la cervecería y el restaurante, ayudaban en los veranos en la barra o vendiendo souvenirs. En distintos tipos de trabajo se fueron involucrando de muy chicos", señala Armin.
- ¿Cuándo esas ayudas espontáneas de los hijos se transforman en labores que esta segunda generación asume formalmente?
- (Armin) Eso surge cuando ya son mayores. Todos estudiaron fuera de Valdivia y después algunos salieron al extranjero. Son cinco hijos, y varios empiezan a manifestar interés en colaborar.
- ¿Lo manifiestan ellos o se lo pides tú?
- (Armin) Es difícil ponerlo en blanco y negro. Como decía Alejandro, se va dando en forma natural y nosotros teníamos que armar ciertas áreas. En mi caso no existía un área de marketing, yo poco entendía del tema, y se da la posibilidad de que Alejandro, ingeniero comercial, empieza a armar esa área.
- (Alejandro) Fue el 2014. Algo muy relevante es que todos trabajamos fuera de la empresa familiar antes de integrarnos. Así nos inculcaron desde un comienzo: hay que partir de abajo, de las labores más simples; y una vez que todos son profesionales, trabajar primero fuera de la empresa. Eso genera una formación valiosa. Conocer otras realidades, cómo funcionan otras organizaciones.
- Tú además te formaste como maestro cervecero, ¿no?
- (Alejandro) Estudié cervecería en Berlín, en un instituto que es hermano del cual estudió Armin años antes. Me sirvió mucho poder entender de punta a punta lo que son los procesos y sobre todo con una base científica muy sólida.
- Fuiste gerente comercial, y desde 2021 eres el gerente general, aun con la pandemia encima. Sucediste a tu padre en el cargo. ¿Cómo fue ese traspaso?
- (Alejandro) El 2020, con la pandemia, teníamos cerca de la mitad del volumen en lo que llamamos la ocasión de consumo, llámese restaurantes, bares; todo eso se apagó de un día para otro. Eso nos llevó a reinventarnos rápidamente, lo que se juntó con un dinamismo del consumo en Chile muy fuerte hacia fines de ese año y entrando al 2021; y nos llevó a crecer muchísimo en el canal tradicional: botillerías, almacenes. También nos dimos cuenta de que cervezas súper premium tenían un espacio en ese canal, lo que antes no era tan así. Fue muy explosivo, llegamos a crecer 10 veces en ese canal. Eran desafíos muy relevantes cuando me tocó asumir en 2021. Y fue con muy buen apoyo de Armin, que siempre me dejó ser. Los dos conversamos mucho de cómo dejar ser a la siguiente generación. Eso es clave para un traspaso generacional. Se fue dando paulatinamente, no un cambio de un día para otro. Ha sido una transición donde me he sentido muy apoyado y acompañado.
Armin, Patricia y sus cinco hijos. Cuatro de ellos trabajan en la cervecería.
- De tus cuatro hermanos, tres trabajan en Kuntsmann. Cristóbal es gerente general de bares y restoranes. Paula es la directora creativa. Camila es subgerenta de desarrollo de negocios y experiencias. ¿Qué es lo fácil y lo difícil de trabajar con la familia?
- (Alejandro) Lo fácil, al menos en nuestro caso, es que compartimos una visión similar respecto a lo que queremos de la cervecería, porque nos formamos sobre una misma base. No hay que convencer mucho al otro. Lo difícil diría, pero que en el tiempo ha ido siendo menos difícil, es poder separar los roles. En la dinámica laboral hemos impulsado mucho respetar los roles de cada uno, no mezclar. Cuando se mezcla la relación de hermanos o de padre en el trabajo es, al menos en nuestra experiencia, cuando se generan ciertas distorsiones.
- ¿Y se siente presión por ser el hijo del fundador de la empresa?
- (Alejandro) Yo no lo siento como una presión. No obstante, siempre lo hemos conversado. La primera generación deja una vara muy alta, pero también una oportunidad de darle continuidad a un proyecto. Finalmente eso es lo que nos moviliza, más allá de las figuras individuales.
"Lo difícil diría, pero que en el tiempo ha ido siendo menos difícil, es poder separar los roles. En la dinámica laboral hemos impulsado mucho respetar los roles de cada uno, no mezclar. Cuando se mezcla la relación de hermanos o de padre en el trabajo es, al menos en nuestra experiencia, cuando se generan ciertas distorsiones", dice Alejandro.
El clon
- Para ti, Armin, ¿fue difícil la decisión de traspasar el control de la operación diaria? Lo hiciste más de 30 años. ¿Cuesta, duele?
- (Armin) Tal vez somos un poquito atípicos, pero no nos dolió. Siempre hablo en plural, porque mi señora también hizo lo propio en el restaurante con Cristóbal. Hicimos una bonita ceremonia, en que le traspasamos a la siguiente generación un elemento antiguo cervecero, una pala para revolver la olla. Fue una ceremonia simple, pero muy simbólica y emotiva. A partir de ese momento, yo tenía claro que no iba a perder el vínculo con la empresa. Mantuve mi oficina y voy todos los días cuando estoy allá a darme una vuelta, a ver que en qué puedo colaborar, a ver mis cosas en el directorio. Meto la cuchara, opino, pruebo la cerveza nueva que me fascina y estoy disponible para que me consulten, nos juntamos con Alejandro, me pregunta, yo le pregunto a él. Tengo una rutina diaria de estar todavía presente, pero sin molestar a la administración, que es fundamental. Saludo a la gente, pero no le doy órdenes ni instrucciones.
- (Alejandro) También es importante que la generación entrante tenga voluntad e interés de involucrar a la primera en la toma de decisiones, apoyarse en su experiencia. No es un camino válido para nosotros si me voy a un extremo, tomo decisiones sin contar nada… eso no es sano.
- Dicen que ustedes dos se parecen en sus estilos, en el liderazgo. ¿Se ven como espejo uno del otro?
- (Armin) No lo puedo negar. Mi señora lo recalca mucho, me dice: “Alejandro es igual a ti en su forma de ser”. Y sí, probablemente, pero él con la energía de la generación joven.
- (Alejandro) Sí, nos parecemos bastante; me dicen el clon en el ámbito familiar. Tenemos gestos parecidos. Pero también es importante, lo hemos conversado con mis hermanos y con Armin y mi madre, que la segunda generación tenga sello propio. Eso es relevante para la validación de los liderazgos y genera un reconocimiento frente a los equipos. Hay que irlo construyendo en el tiempo.
- ¿Y cuál sería aquí ese sello propio o está en construcción?
- (Alejandro) Diría que está en construcción. Siempre he buscado tomar lo mejor de lo que hemos aprendido: la empatía en el liderazgo, el poder dejar ser a las personas y sobre todo complementarlo con una lógica de competitividad distinta. Tener una mirada fresca para los tiempos actuales.
"No lo puedo negar. Mi señora lo recalca mucho, me dice: 'Alejandro es igual a ti en su forma de ser'. Y sí, probablemente, pero él con la energía de la generación joven", comenta Armin.
ADN
- En 2002, CCU se convirtió en dueña del 50% de Kunstmann. ¿Cómo se genera eso? ¿Lo buscan ustedes, ellos?
- (Armin) Los 2000 estábamos en una etapa de mucho crecimiento, pero con las dificultades propias de una distribución compleja de un producto masivo, con ganas de llegar a nivel nacional. En alguna entrevista de ese tiempo, comenté que nos gustaría aunar fuerzas con alguna empresa para hacer crecer más la marca. Sabíamos que tenía un potencial importante, pero que solos no lo podíamos lograr. Y tuve, después de la entrevista, cuatro alternativas; y la que más nos calzó fue la propuesta de CCU, con su tremenda experiencia cervecera de muchos años, su tremenda capacidad logística y la posibilidad de sumarnos a su sistema de adquisiciones y de compra de insumos para hacer crecer nuestra marca, nuestras ventas. Todo lo que ha demostrado ser cierto y muy virtuoso para el negocio.
- ¿Cómo estar en una empresa enorme como CCU y que Kunstmann no pierda su ADN valdiviano, familiar?
- (Armin) Esa era una de las tremendas dudas que surgía: cómo una empresa artesanal, familiar, de región, se podía juntar con una corporación que tiene sus normas y procedimientos mucho más estructurados. Pero creo que por ambos lados, con mi contraparte don Patricio Jottar, comprendimos muy bien que aquí había que tomar lo mejor de ambos mundos y hacerlo crecer. Eso significaba reconocer el ADN de la marca, que nos dejaran ser en lo que es el marketing, la innovación, lo propio de la marca; y ellos tomar más bien el otro rol, de empujar la venta a través de la distribución, su sistema de vendedores, de logística. Pasó mucho por las personas que estuvimos a cargo en ese minuto; hoy son otras personas, pero se sigue respetando. Esa característica regional, familiar, tradición alemana se ha mantenido y se ha potenciado.
Los primeros años de la cervecería.
- Como empresa familiar, ¿han pensado un plan de sucesión, de traspaso para las generaciones Kunstmann que vienen?
- (Armin) Las empresas familiares miran el largo plazo, no están mirando el semestre ni el valor de la acción del día. En ese sentido sí hay que preocuparse de la tercera generación, que hoy es una nieta que tiene 22 y después parten de 10 años hacia abajo. El grueso de esa generación todavía es bastante joven, pero igual hemos conversado y tenemos algún protocolo familiar de cómo tratar esas generaciones futuras en su incorporación. Nos falta trabajar más el detalle, pero en general pensamos, en términos profesionales, que la descendencia directa sea la que entre a trabajar, más que familia política. Tenemos que dedicarle más tiempo a mirar a la tercera generación.
- Y en el negocio, ¿qué están mirando para adelante en productos, restaurantes, nuevos mercados?
- (Alejandro) Los grandes focos están y siempre han estado muy apalancados a la innovación. Hoy buscamos nuevas ocasiones de consumo, nuevos segmentos, nuevos espacios. Y plasmar con orgullo lo que es la cerveza: estamos en un contexto donde a nivel del consumo de alcohol ha ido transformándose.
- Y descendiendo…
- (Alejandro) Y descendiendo, efectivamente. Pero dentro de esa lógica existe un valor en consumir mejor. Es decir, productos de alta calidad, súper premium. Esta premiunización del mercado ha ido creciendo, independiente que a nivel general el volumen ha ido decreciendo. Y luego, como Kunstmann, hemos ido participando como socios en otras marcas. Por ejemplo, Dolbec, que es de Coyhaique. Los apoyamos en poder escalar sus negocios.
- ¿Planes de internacionalizarse más? Ya están en 13 países. ¿O mejor fortalecer el mercado interno?
- (Alejandro) Estamos consolidando lo internacional, sobre todo Brasil, que tiene oportunidades por su escala. Pero la prioridad principal es concentrarnos fuertemente en Chile, en lo que tenemos aquí. Una parte importante nuestra, y eso parte en Valdivia, son los restaurantes. Han ido creciendo en el tiempo. Son ocho locales, con modelos distintos: algunos propios, otros bajo supervisión nuestra. Pronto abriremos un local nuevo acá en Santiago, en Orrego Luco.
- ¿Cuál es el consejo más útil para que una empresa familiar tenga vida sana?
- (Alejandro) Muchas veces me dicen: “¿Cómo lo haces para trabajar con la familia?, debe ser muy complicado”. Pero hay varios elementos. Los valores que compartimos, el propósito, el respeto por los roles de cada uno. Y sobre todo, y aquí me voy en una arista más práctica, evitar las diferencias de información entre los miembros de la familia. Eso tiende a ser uno de los principales motivos de conflicto en las organizaciones familiares.
"Estamos consolidando lo internacional, sobre todo Brasil, que tiene oportunidades por su escala. Pero la prioridad principal es concentrarnos fuertemente en Chile, en lo que tenemos aquí. Una parte importante nuestra, y eso parte en Valdivia, son los restaurantes. Han ido creciendo en el tiempo", explica Alejandro.
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