Gianfranco y Vittorio Arrigoni: ¿Cuánto duele cerrar una empresa familiar?
Tres hermanos italianos migraron a Chile. En 1955 levantaron una metalúrgica con su apellido: Arrigoni. Con los años, ingresaron sus descendientes. Así llegó Vittorio, de la segunda generación, y después su hijo Gianfranco, de la tercera. A este último, como gerente general, le tocó ejecutar una decisión difícil: cerrar la fábrica en 2024. En el podcast "Asunto de familia", ambos cuentan la historia de esta empresa familiar y el dolor de ponerle término casi 70 años después de su fundación.
No tenían nada que perder. En medio de los difíciles años post Segunda Guerra Mundial, los hermanos Dino y Dante Arrigoni decidieron probar suerte fuera de Europa. Dejaron su natal Vedeseta, en la zona italiana de Lombardía, y se vinieron en barco a América. En 1951 llegaron a Chile y entraron a una empresa de Anacleto Angelini para fabricar cocinas. Les gustó el trabajo y el país, y mandaron a buscar a un tercer hermano con miras a montar algo propio: Guido llegó cargado de baúles con herramientas.
En 1955, los tres formaron una maestranza que muy luego se convertiría en metalúrgica con su apellido. Empezaron modestos en una calle de Macul y con los años se instalaron en una planta enorme en Quilicura, de 110 mil metros cuadrados y 600 empleados. Y con trabajos tan grandes como la fabricación y el montaje de 30 mil toneladas de estructuras de acero para el nuevo aeropuerto de Santiago.
Dentro de la segunda generación que recibió la posta estuvo Vittorio Arrigoni, hijo de Dino, quien esta mañana -en la grabación del quinto capítulo del podcast Asunto de familia- hace recuerdos. De cómo ya desde niño iba a la metalúrgica, de la cual ya adulto llegaría a ser gerente general. El mismo cargo que, en 2020, ocupó su hijo Gianfranco, quien ahora está a su lado en el estudio. Juntos cuentan capítulos de la historia de la empresa familiar, y no evaden los temas ásperos, como la decisión de cerrar la fábrica en 2024. Vittorio dirá que él decidió bloquear emocionalmente ese episodio: “No tengo capacidad de gestionar esa angustia”. Gianfranco, a quien le tocó ejecutar el cierre, comentará que él hizo todo lo contrario al padre: “Yo me lo lloré todo”.
Los tres hermanos Arrigoni con su mamá en Italia.
¿Gusto o deber?
- Si echas la memoria atrás, Vittorio, ¿cuáles son tus primeros recuerdos de la empresa de tu padre y tus tíos?
- (VA) Los primeros recuerdos son cuando desde los 5 años hacia adelante trabajábamos en los veranos en la maestranza. Son recuerdos muy gratos. Nos pagaban, y con eso nos comprábamos cosas en las vacaciones. Éramos nueve primos, aunque seis normalmente trabajábamos. Estábamos en la bodega, ordenando, separando pernos de tuercas. Eran cosas menores. Después, a los 7 u 8 años, armábamos bisagras de expansión para un tipo de ventana. Disfrutábamos mucho, porque además nos llevaban a almorzar por ahí cerca.
- ¿Y tus primeros recuerdos, Gianfranco? A ti te tocó otra época de la empresa, más desarrollada.
- (GA) Lo primero que se me viene a la cabeza que fue mi primer viaje, cuando acompañé a mi papá a Buenos Aires, a ver máquinas: una guillotina y unas plegadoras. Yo también trabajaba en los veranos. No sé si me pagaban tanto como le pagaban en su tiempo a mi papá, pero algo era (risas). Yo trabajaba por lo menos enero y me iba de vacaciones. También trabajaba con un primo, Piero. Al almuerzo nos robábamos la grúa horquilla y salíamos a andar, jugábamos con los walkie-talkie.
- Ambos terminaron trabajando de adultos en la empresa. ¿Cuánta libertad tuvieron? ¿hasta dónde era gusto y vocación, y hasta dónde deber familiar?
- (VA) La verdad es que desde muy niño quise ser ingeniero, era bueno para las matemáticas. Y cuando entré a la universidad, fue una alegría para mi papá (ni él ni sus hermanos tenían formación profesional) porque ellos necesitaban un ingeniero civil, sobre todo calculista. Yo nunca pensé en ir a otro lado, porque sabía que necesitaban un ingeniero. Estaba fascinado con entrar, conocía la empresa, al personal, todos los nombres, las familias. Me sentía muy cómodo. Siempre fui feliz ayudando a la empresa familiar desde mi profesión.
"Cuando entré a la universidad, fue una alegría para mi papá (ni él ni sus hermanos tenían formación profesional) porque ellos necesitaban un ingeniero civil, sobre todo calculista. Yo nunca pensé en ir a otro lado, porque sabía que necesitaban un ingeniero. Estaba fascinado con entrar", recuerda Vittorio.
- ¿Y en tu caso, Gianfranco? Tú sí probaste primero en otras empresas.
- (GA) Yo entré a estudiar Ingeniería Civil Industrial. Siempre quería algo financiero. Estuve en varios procesos, y entré a Banco Penta, donde estuve un par de años. Hasta que un día hablé con mi papá, le dije: “Ya llegó mi etapa allí, ¿qué hago?”. Y me dijo: “¿Por qué no te vienes para acá?”. Ahí vino el protocolo, preguntar en el directorio, en el consejo. Así entré en la metalúrgica.
- (VA) En la empresa ya teníamos gobierno corporativo y teníamos la obligación para la tercera generación de trabajar afuera primero, para que conozcan y tengan otros jefes. Indudablemente, el día que tu hijo te dice “quiero trabajar contigo” es una alegría, porque uno dice; “está orgulloso de lo que hizo su papá”. Me puse feliz, pero no intervine para que él entrara; él tuvo que buscar su camino dentro de la empresa. Mi caso fue distinto, yo entré directo porque era una necesidad en ese minuto; además era otro mundo, el año 80.
Familia Arrigoni en los años 70.
Generaciones al mando
- ¿Es cierto que la segunda generación tuvo que hacer presión, casi un golpe de Estado, con renuncias involucradas, para que les hicieran el traspaso del control?
- (VA) Nosotros estábamos en Macul y nos dimos cuenta de que íbamos hacia la industria metalmecánica de grandes dimensiones, con grandes proyectos, y que ahí no íbamos a poder funcionar. Queríamos cambiarnos, pero los papás nos sobreprotegían. Llegó un minuto en que con dos de mis primos, Dante y Roberto, les dijimos que queríamos un camino distinto, así que nos íbamos. Y nos fuimos… por un día, ya que ahí nos dijeron que nos daban luz verde. Luego vino el momento en que ellos abiertamente se retiraron. Nosotros tomamos el control, siempre con el apoyo y ayuda de ellos. Pero sí: la manera en que logramos hacernos del poder fue con un seudo golpe de Estado.
- ¿Cuál fue el aporte de esa generación que tomó el poder?
- (VA) Primero hay que entender por qué mi papá y mis tíos se vinieron a Chile. Venían de Europa del año 51, la guerra había terminado hacía seis años y donde ellos vivían todavía no se habían removido los escombros. Se vinieron a juntar plata. Pero se empezaron a enamorar del país. Hasta que el año 55 fundan la empresa. Ellos son los emprendedores. ¿Y qué hicimos nosotros? Nos dimos cuenta de que teníamos una base sólida de conocimiento, de saber hacer las cosas. Entonces nosotros le dimos el golpe para crecer. Ellos se habrían quedado ahí, era lo que querían, estaban felices con lo suyo. Nosotros queríamos demostrar que podíamos mejorar lo que ellos habían hecho.
Primera y segunda generación de los Arrigoni.
- ¿Y la tercera generación?
- (GA) Creo en el aporte que hicimos como tercera generación fue diversificar el grupo, porque de acero pasamos a temas ambientales que realmente fueran rentables también, como Arrigoni Ambiental, que fabrica en bodega de sustancias peligrosas, y Arrigoni Ambiental NFU, que es la planta de reciclaje de neumáticos. Nos costó harto convencerlos. Cuando les presentamos al principio el proyecto ambiental, nos preguntaron si éramos hippies. Fue duro, pero uno tiene que seguir. Y ahora lo veo como lección: fueron de repente bien antipáticos, pero también nos ayudaron a forjar la resiliencia y el carácter.
- (VA) Nosotros teníamos presente que ellos tenían que hacer el esfuerzo, tener la convicción y pelear por algo. Les cuestionamos varias cosas; la mayoría las tenían resueltas y las que no, las resolvían en el camino. Uno es contraparte en el buen espíritu, no por joder o conservar el cargo: es porque quieres que hagan lo mejor posible. Y sí, hay que ser un poco duro. Tienes que hacer que tu hijo, tu sobrino, vaya trepando la organización para que la organización lo respete y sepa que llegó ahí no porque es hijo del dueño, lo cual sin duda influye, sino porque tiene la capacidad.
"El aporte que hicimos como tercera generación fue diversificar el grupo, porque de acero pasamos a temas ambientales que realmente fueran rentables también, como Arrigoni Ambiental, que fabrica en bodega de sustancias peligrosas, y Arrigoni Ambiental NFU, que es la planta de reciclaje de neumáticos. Nos costó harto convencerlos", cuenta Gianfranco.
- ¿Eran muy duros en la primera y la segunda generación?
- (VA) Bueno, a mi tío Dante le decían el Duce, por Mussolini. Algunos también me decían así a mí. Creo que el liderazgo ha ido evolucionando para bien. Nosotros éramos mucho más brutos y el liderazgo lo imponíamos un poco a la fuerza. En las nuevas generaciones es todo lo contrario.
El cierre
La familia Arrigoni tomó la decisión de cerrar su metalúrgica en 2022, y lo materializó dos años después. Difícil: no sólo era terminar un negocio, también era finiquitar una parte importante de la historia familiar.
Vittorio Arrigoni explica: “Cuando se construyó la planta (2009-2010), Chile era un país que iba a tener US$ 100 mil millones de inversión. Veníamos con la idea de que esto iba a explotar. Y resulta que eso no se dio, por distintos temas: políticos, cambios de política económica, etc. También nos influyó mucho la producción china. Competir con los chinos es muy difícil, es un país donde hay esclavitud y donde todo es subsidiado. Para un negocio familiar como el nuestro era súper difícil. Nosotros siempre estuvimos por conservarlo, hasta que la tercera generación nos dijo que la maestranza se podía salvar, pero que el esfuerzo iba a ser grande y con poco rédito, ya que al final las estructuras igual se iban a traer de China. Entonces los nueve primos tomamos la decisión (de cerrar), pero que se haría de buena forma, se pagaría hasta el último peso a los trabajadores”.
- Había razones económicas, de mercado, pero ¿qué te pasó a ti en lo emocional?
- (VA) Primero, esto no lo podríamos haber hecho con nuestros padres vivos ni con mi primo Roberto vivo, quien lamentablemente falleció joven. Roberto habría luchado hasta el final para seguir. Él era como el eslabón perdido entre la primera generación y nosotros. Después, la parte emocional yo la tengo bloqueada en mi cabeza. Y tengo claro que dos minutos antes de morir la voy a extraer, la voy a llorar y me voy a morir porque no tengo la capacidad de gestionar esa angustia. Por eso la tengo bloqueada.
"La parte emocional yo la tengo bloqueada en mi cabeza. Y tengo claro que dos minutos antes de morir la voy a extraer, la voy a llorar y me voy a morir porque no tengo la capacidad de gestionar esa angustia. Por eso la tengo bloqueada", señala Vittorio.
- Gianfranco, a ti como gerente general te tocó ejecutar la decisión del cierre. ¿Cómo fue?, ¿qué pasaba contigo?
- (GA) Es de las decisiones profesionales más duras que me ha tocado… Nosotros veníamos de un estallido social, una pandemia y habíamos tenido una huelga. El cierre fue algo que nunca me había tocado, no sabía cómo hacerlo, pero fue fundamental el equipo que armé como comité de crisis que me acompañó hasta el último día. Tuvimos que ver cómo atacábamos el tema de los bancos, el tema de los proveedores, el tema de los clientes y los empleados. Fuimos conversando constantemente con el sindicato. Tuvimos que hacer el remate de las materias primas y de las máquinas, juntarnos con los clientes, ya que teníamos que parar de un momento a otro. Tuvimos que manejar todo eso. Cometimos errores, pero logramos hacerlo de la manera correcta. Salió todo bien. Tuvimos algunas demandas de trabajadores, pero todo se solucionó a nuestro favor. Realmente hicimos las cosas de buena fe. Si no hubiese sido una empresa familiar, quizás se hubiera ido a quiebra y no se le paga a nadie, y que cada cual se arreglara.
- ¿También pusiste un bloqueo emocional, como tu padre?
- (GA) No. Yo me lo lloré todo. Ahora no lloro porque ya lo procesé, ya lloré lo suficiente.
- ¿Qué te provocaba pena?
- (GA) Toda la historia de cómo terminó y cómo no haber hecho algo antes. Me cuestionaba qué haber hecho distinto. Yo llegué a la metalurgia y dije: “Voy a ver qué podemos hacer para salvarla”. Y al final no fui capaz por distintos motivos. La cultura organizacional también, porque una de las cosas importantes cuando uno hace una sucesión es preparar a la organización. Y la organización no estaba preparada para una sucesión o una profesionalización. Después de que se fue mi tío Roberto como gerente de operaciones, ni uno funcionó y no porque eran malos, sino porque les hacían la cama, porque si no había un Arrigoni esto no funcionaba. Sacamos mucho aprendizaje de toda esta experiencia.
"La organización no estaba preparada para una sucesión o una profesionalización. Después de que se fue mi tío Roberto como gerente de operaciones, ni uno funcionó y no porque eran malos, sino porque les hacían la cama, porque si no había un Arrigoni esto no funcionaba. Sacamos mucho aprendizaje de toda esta experiencia", dice Gianfranco.
- ¿Y qué pasó en la familia con el cierre?
- (GA) Poco te podría decir yo… Estuve en un burn out todo ese periodo. Viví una pandemia con mi señora esperando guagua y tenía que ir a trabajar. Era el líder entonces y estaba abocado a hacer las cosas bien. Después en cerrar de la manera correcta, en que el remate se hiciera bien, en que el cliente quedara contento con la entrega de la estructura a tiempo, tuvimos que subcontratar otras maestranzas para terminar. Había muchas cosas abiertas por todos lados. Así que nunca me percaté qué estaba pasando en la familia en ese momento.
- (VA) La familia se fue dando cuenta de este deterioro del negocio y gracias a Dios nos habíamos diversificado a otras áreas. Fue doloroso porque era la empresa donde se había partido, pero creo que se quedaron tranquilos cuando vieron que el mandato era cerrar como corresponde al negocio que partieron los papás, por respeto a ellos. Toda la familia se puso al pie del cañón. Pudo haber algunas diferencias, pero esto no generó problemas relevantes.
Volver a la raíz
Como sea, desde el 2024 nada volvió a ser lo mismo. El llamado Grupo Arrigoni se disolvió y los negocios productivos que aún existen se dividieron entre las dos ramas familiares. La de Vittorio y su familia se quedó con Arrigoni Ambiental NFU. La otra, con Proindar, que fabrica parrillas para pisos. “Y hay otros negocios (como el inmobiliario y el financiero) que seguimos todos juntos. Tenemos diferencias y por eso nos hemos separado, pero seguimos conviviendo en otros negocios y como familia seguimos teniendo esa relación”, explica Vittorio Arrigoni.
- La rama de ustedes está en proyectos familiares propios. Entiendo que están echando a andar una maestranza…
- (GA) Sí, una maestranza boutique, más chiquitita.
- Es como volver al origen de la historia, ¿no? Tal vez reescribirla de una manera distinta.
- (GA) Sí, es un poco volver. Pero también es una oportunidad. El tema manufacturero, el tema industrial, está muy dejado de lado, porque hoy día se habla mucho de startup, pero hay que seguir fabricando cosas y eso la inteligencia artificial no lo va a reemplazar por el momento. Ahí hay una gran oportunidad y qué mejor que partir algo chiquitito y sabiendo también los aprendizajes. Es enriquecedor todo ese know how que tenemos por todo lo que vivimos.
- (VA) Hoy es imposible pensar en tener una maestranza para grandes estructuras, porque mientras los chinos entren a Chile sin pagar arancel y produzcan con subsidio a las materias primas, a la mano de obra, a todo, es imposible competirles. Entonces te tienes que centrar en las cosas que sí puedes hacer, las cosas más chicas donde ellos no van a entrar y que necesitan mayor rapidez. Por otro lado, es indudable que con una maestranza nueva uno mira hacia atrás… Cuando paso por una obra y están usando un esmeril y sale olor a fierro quemado, yo me emociono; lo mismo con ese olor de las soldaduras. Volver a sentir eso para mí es interesante.
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