Con 345 días sin operación durante la pandemia, Buin Zoo fue el parque zoológico más cerrado del mundo. El que estuvo la mayor cantidad de días sin visitantes. Esa complejísima experiencia que Ignacio Idalsoaga, el fundador, logró sortear junto a su familia, con apadrinamientos ciudadanos, y accediendo a créditos para mantener a flote a los 2.500 animales del parque, lo llevaron a replantearse si era bueno poner todos los huevos en la misma canasta.
“Había una fuente de ingreso: los visitantes. La conclusión fue buscar nuevas unidades de negocio que permitieran diversificar el riesgo y buscar vías de crecimiento”, dice Cristián Montenegro Muñoz, ingeniero comercial, ex alto ejecutivo de Cementos Bio Bio (CBB), mentor Endeavor y consultor de empresas, quien de manera muy reservada aterrizó en Buin Zoo hace unos meses.
Asumió como gerente corporativo, CEO de Grupo de Empresas Buin Zoo. Llegó a un puesto ejecutivo que no existía y desde ahí lidera la transformación de la compañía, que incluye un plan estratégico a cinco años y en cuya base está aquel diagnóstico surgido de la pandemia: diversificar y buscar vías de crecimiento.
Granja, restaurant, hospital y tiendas
Creado en 1994 -en octubre del próximo año cumplirá 30 años-, hoy Buin Zoo es en realidad un grupo de empresas, pues junto al tradicional parque zoológico, hay otras unidades de negocio: un hospital clínico veterinario; el cementerio Parque de Asís para mascotas; la empresa Souvenir, a cargo del negocio retail dentro del parque; y un área inmobiliaria, la dueña de los terrenos donde está emplazado, en la comuna de Buin. Todo bajo Hakuna Matata SpA, que es la sociedad de inversión donde participa Ignacio Idalsoaga, su señora Paula Ferrer, y sus hijos.
El arribo de Cristián Montenegro fue precedido en Buin Zoo de una planificación estratégica para la cual la compañía había contratado a la consultora BBK, y en la que también jugó un rol un consejo Endeavor del Buin Zoo, que hace las veces de directorio.
Se trata de un órgano integrado por mentores: Max Vicuña, Juan José del Río y Andrea Longeri, quienes aconsejaron tener otra mirada respecto de la organización. En el fondo, reorganizar, de modo de que la actual administración se concentrara en la operación del parque y otra persona tomara la mirada estratégica.
En ese momento Montenegro estaba dedicado a la vida independiente, de consultor y, como mentor Endeavor, conocía a Idalsoaga y no tardaron en conectar (ver recuadro).
Con la llegada de Montenegro a nivel ejecutivo, bajo este paraguas corporativo se agruparon las gerencias existentes -la gerencia del Parque Zoológico, a cargo de Juan Pedro Mosquera, quien lleva 11 años en la compañía; la Gerencia Comercial y la de Administración y Finanzas-; y también se crearon otras: la Subgerencia de Personas, escindida de Administración y Finanzas, y una nueva gerencia de Desarrollo y Nuevos Negocios. Todas estas gerencias operarán para todo el grupo de empresas, y son todos cargos que pasaron a depender de la gerencia corporativa.
A la nueva gerencia de Desarrollo y Nuevos Negocios arribó un nuevo ejecutivo, Patricio Larrachea, que acaba de llegar. “Viene recién aterrizando”, dice Montenegro, quien detalla que ahora van a ir “visibilizando” los cambios, “porque estamos ya terminando un proceso de replanificación”, anticipa.
El ejecutivo detalla: “Tengo la firme convicción de que las empresas que no tienen propósito corporativo van a desaparecer. Aquí ese propósito hoy día está teniendo un cambio muy importante. Nuestro foco ha estado siempre centrado en educación, la entretención y la conservación alrededor de los animales, pero nos vamos a ampliar. Y nuestro foco va a ser el ecosistema natural completo. ¿Qué quiero decir con eso? Que de tener sólo un foco centrado en el bienestar animal, se va a ampliar también al área botánica forestal, y al ser humano”, resume.
Este plan a cinco años plazo considera que harán crecer el parque de sus actuales 15 hectáreas a 30 hectáreas, lo que contempla sumar nuevas áreas de desarrollo, no sólo en el ámbito animal.
Se dotarán de un parque botánico, pensado no de manera excluyente, pero sí incorporando nuevos segmentos objetivos, como los adultos mayores, que si bien hoy son visitantes del parque, configuran un área bastante menos desarrollada que el público del zoológico.
Buin Zoo ya tiene un activo en términos de vegetación importante que fue naciendo sobre la base de darle contexto al hábitat animal. Pero ahora hicieron un levantamiento de toda la flora y van a crear viveros para la autoproducción. “Al igual que en el área zoológica, vamos a hacer un trabajo del punto de vista de la conservación de especies de flora”, dice Montenegro, quien plantea seguir el esquema por zonificación geográfica por continente que ya tiene en el mundo animal.
En ese marco botánico, que dará vida a un Bioparque, se van a certificar como Parque Botánico y Arboretum (por Botanic Gardens Conservation International, BGCI), a la par como en el área zoológica están certificados por la Asociación Latinoamericana de Parques Zoológicos y por la Asociación Mundial de Zoológicos, y buscarán certificarse por la Asociación Americana de Zoológicos, “que es la más exigente”, dice Montenegro.
Otro crecimiento vendrá por el lado gastronómico, levantando un restaurante temático. Hoy el parque zoológico tiene un restorán adentro, Hakuna Matata, pero la nueva propuesta estará hacia el exterior del recinto. “Un terreno que ya lo tenemos, que somos dueños. Había un restaurant que se llamaba La Greda, y todo eso va a ser transformado en un nuevo restaurante”, precisa Montenegro, complejo que va a atender tanto a los visitantes del interior del parque como a quienes puedan pasar por carretera, bajo un nombre todavía por definir.
Una especie de KidZania
Otra iniciativa es una Granja Educativa interactiva, en la cual la idea es que las empresas que conectan con el mundo agrícola agropecuario se incorporen a mostrar sus procesos productivos. “Vamos a salir a buscar aquellas empresas que conectan seriamente con nuestro propósito corporativo. Hacer conocidas sus marcas y sus productos dentro de ese esquema”, apunta.
Todo este plan lo sitúa en un horizonte de cinco años, que será financiado en parte con recursos propios, “y sobre la base de las empresas que quieran participar. Nos permite ser una especie de brazo armado para las empresas que en el ámbito de lo que es nuestro propósito corporativo vean en Buin Zoo una alternativa de ver expresado su deseo de impactar positivamente la sustentabilidad, el medio ambiente, colaborando en esto, porque son empresas afines. Empresas forestales, agropecuarias y otras”, dice.
El modelo apunta a un diseño, un máster plan, para levantar un lugar donde estas empresas puedan libremente mostrar sus procesos productivos y sus productos. “Esto es una especie de KidZania agropecuario, por llamarlo de alguna manera. Muy parecido”, detalla.
El paraguas global serían alianzas estratégicas, sponsors, o socios comerciales. “Va a haber diferentes figuras, con fuerte foco en la conservación”, dice Montenegro.
“Esto es una especie de KidZania agropecuario, por llamarlo de alguna manera. Muy parecido”, detalla.
Otro aspecto será levantar un nuevo hospital clínico veterinario dedicado a la docencia, para atender a la comunidad. Para ello, Buin Zoo ya tiene una alianza con la Universidad San Sebastián (USS), que levantó una nueva Facultad de Ciencias de la Naturaleza dirigida hoy por la ex ministra de Agricultura María Emilia Undurraga como decana, que será partner en este proyecto. “Tenemos un encuentro muy claro con el propósito”, dice sobre un proyecto en que Buin Zoo aportaría el terreno.
Otro proyecto es un safari, replicando la experiencia de otros complejos del mundo, porque si bien hoy los animales están bastante libres, “esto es distinto”, apunta. “Es un viaje en un safari donde irás viendo distintos tipos de animales en un recorrido”, explica Montenegro, quien precisa que en estos días están precisamente escogiendo la empresa de arquitectura y de diseño de parques zoológicos y botánicos para trabajar en el proyecto. “Vamos a hacer un máster plan completo de esa área”, precisa.
En el área del retail, también habrá expansión, con un plan para hacer crecer la actual tienda que hoy está sólo al interior del complejo, generando ventas a través de marketplace, corners, y “existe la posibilidad que nosotros mismos instalemos nuestras propias tiendas en determinados lugares. Nuestro gran activo es el poder que tiene nuestra marca, en el sentido de ser una marca muy empática”, apunta.
Para este plan están trabajando con la consultora Future Brand, no para cambiar el nombre por su potencia en el mercado, pero sí “estamos en un proceso de resignificación de la marca. Es muy importante, porque redefinimos nuestra identidad”, dice.
La familia y sus roles
Los cambios en algún momento los llevarán a tener un directorio, “eso está en ciernes, es el paso obvio”, plantea Montenegro.
Con 10 hijos del fundador, hay algunos que trabajan en la compañía, aunque ninguno ocupa un cargo gerencial. Por ejemplo, Pablo, diseñador, es quien junto a Ignacio tiene responsabilidad en el diseño del parque zoológico; el rol de María José, médico veterinario, está centrado en los planes de colección animal, esto es, qué especies están dentro del parque, ligado a animales que estén en amenaza; Estíbaliz ve el área Bienestar dentro de la subgerencia de Personas, y Esteban ve Bienestar Animal.
Buin Zoo guarda celosamente sus cifras, no sólo de ventas, sino que también de visitantes. Cristián Montenegro solo dice que “hoy Buin Zoo es una empresa financieramente sana, que goza de buena salud”.
La pandemia fue un momento complejo, que sortearon con la ayuda que prestó la ciudadanía, que fue relevante con los apadrinamientos y donantes, “y obviamente con un esfuerzo gigante de la familia. Ahí se ve el amor real que tienen por sus animales. La familia volcó todos sus esfuerzos a sostener esto. Pero hoy día es una empresa financieramente sana”, expone el CEO, con un nivel de recuperación que sitúa al 80%.
Tras un accidente, connecting the dots
Nacido en Concepción, Cristian Montenegro Muñoz (58), ingeniero comercial de la Universidad de Concepción y MBA del ESE Business School de la Universidad de los Andes, partió su carrera laboral cuando todavía estaba en la universidad, en Sodimac, pues primero llegó como practicante y luego se quedó, en un cargo que no existía, como asesor de la zona sur de Sodimac, en la segunda mitad de los años ‘80.
Y tras ello, emigró a la banca, primero al Citibank, como ejecutivo de Personas, por dos años, y luego en el Banco O’Higgins, que pertenecía a la familia Luksic en esos años y que estaba más enfocado al área empresas, trabajando precisamente en el área grandes empresas, lo que fue el nexo de lo que sería su siguiente rumbo laboral, y que se extendió por dos décadas, de 1993 al 2012: Cementos Bío Bío, en ese entonces al mando de Hernán Briones Gorostiaga (fallecido en 2005) y sus hijos Hernán y Felipe Briones.
Primero, Montenegro llegó a la subgerencia de ventas, y luego al de gerente del área comercial, lo que lo llevó a participar también de instancias gremiales, como ser director del Instituto Chileno del Cemento y del Hormigón (ICH) y Vicepresidente del Portal Empresas de la Construcción “Seconstruye”.
Para 2012, Montenegro ya era mentor de empresas en Endeavor, como voluntario, cautivándose por el mundo del emprendimiento, lo que fue el nexo de su siguiente trabajo: ayudar a una empresa familiar más pequeña de lo que era Cementos Bio Bio, pero que pasaba por momentos complejos: Pastas Suazo, “un lindo desafío”, escribe Montenegro, pues era una compañía muy conocida, pero a la que le faltaba estrategia.
“Me fui a esta empresa a ver cómo lográbamos levantarla, porque estaba con serias dificultades en esa época”, describe.
No sólo lograron levantarla, sino además hacerla crecer y expandir su mercado en esos años. Ahí estuvo durante cuatro años, como gerente comercial y luego como director de Planificación Estratégica, compañía a la que renunció, a fines de 2016, porque sintió que ya no podía hacer más mientras no hubiera inversiones. Coincidió, además, con un hecho dramático a nivel familiar para Montenegro: en el verano del 2017 tuvo un accidente automovilístico.
“Estuve muy cerca de la muerte, y mi hija mayor también quedó muy afectada”, relata, tras lo cual decidió un completo cambio de rumbo: dejar atrás el mundo ejecutivo y pasar a ser consultor independiente, aprovechando la fortuna de haber sobrevivido sin secuelas, él y su hija, pese a las operaciones y tratamientos que enfrentaron. “Quedé más que vivo y coleando”, dice.
Para echar a andar su proyecto independiente, se asoció con un amigo argentino, Martín Picó-Estrada, el origen de CTD Partners, cuyo nombre hace alusión a la famosa frase de Steve Jobs Connecting the Dots (conectando los puntos), consultora con la que trabajaron con empresas de todos los tamaños (Agrosuper, por ejemplo).
Ya en los 50 de edad y dedicado a las clases y la consultoría “administrando mi tiempo”, la vida de Montenegro dio otra vuelta. Por el lado del mundo emprendedor conoció del requerimiento que había hecho Ignacio Idalsoaga dentro de Endeavor, que apuntaba a encontrar un gerente corporativo. Montenegro se entusiasmó y tras un concurso quedó en el cargo.
“Yo tenía un sesgo muy grande por el tema del propósito corporativo”, dice Montenegro, algo que remarca en sus clases como profesor de MBA en la U. Finis Terrae.
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