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Alto contrasteMohamed A. El-Erian
Como muchos lectores, todavía recuerdo claramente cuando Nokia dominaba el mercado, con una participación de 40%, y Apple era simplemente una empresa dedicada a la informática. Recuerdo cuando Amazon solo era conocida por vender libros y cuando la única alternativa al transporte público o a mi propio automóvil eran taxis sucios o caras limusinas, y recuerdo cuando los Four Seasons, Ritz Carlton y St. Regis del mundo competían entre sí, no contra Airbnb. Tal vez sea viejo, es cierto, pero no tan viejo. Estos cambios son recientes... y fueron rápidos. ¿Cómo tuvieron lugar? ¿Mantendrán esa velocidad, o serán aún más rápidos? ¿Cómo deben responder las empresas?
Un sector puede ser transformado por cambios económicos, financieros, políticos y normativos impuestos desde arriba, pero empresas como Airbnb, Amazon, Apple, y Uber son ejemplos de otro tipo de transformación: competidores ágiles que invaden otros sectores aparentemente no relacionados y explotan con genialidad oportunidades enormes, pero hasta ese momento ocultas. Lo que es más importante y antiintuitivo, al hacerlo aprovechan sus propias competencias principales en vez de las del sector que procuran desbaratar. De hecho, en lugar de usar los enfoques y procesos existentes para competir, estos participantes crean planes radicalmente nuevos y reescriben las reglas del sector. Su creatividad y pasión les permite doblegar –e incluso, en algunos casos, destruir– con asombrosa rapidez a gigantes menos adaptables.
Para el éxito de estas empresas ha sido central su comprensión de tendencias fundamentales que afectan a casi todos los sectores: el empoderamiento individual a través de Internet, la tecnología de aplicaciones, la digitalización y los medios sociales. La mayoría de las empresas tradicionales, mientras tanto, continúan centrándose en su entorno macro y no logran responder adecuadamente a las nuevas fuerzas en juego al nivel micro.
Si las empresas existentes esperan poder competir en este nuevo entorno, afectado tanto por fuerzas descendentes como ascendentes, tendrán que adaptarse y adelantarse a los nuevos jugadores disruptivos para descubrir cómo ser disruptivas ellas mismas. De otra manera, podrían enfrentar un destino similar al de Nokia, que fue desintermediada por una empresa de tecnología (Apple) y comprada por otra (Microsoft).
En este esfuerzo, las empresas deben reconocer que los factores tanto de demanda como de oferta impulsan, o impulsarán, la transformación de sus entornos competitivos. Del lado de la demanda, los consumidores esperan mucho más de los productos y servicios que usan. Desean velocidad, productividad y comodidad, Así como conectividad fácil y una mayor personalización. Además, como lo demuestra el éxito de servicios como TripAdvisor, desean participar más y que las empresas respondan más rápidamente a sus comentarios con mejoras reales. Del lado de la oferta, los avances tecnológicos están derribando barreras a la entrada de larga data. Una empresa existente tendría que estar extremadamente especializada, bien protegida o ser idiota para ignorar estas disrupciones.
Pero mientras algunas empresas bien establecidas en sectores tradicionales ya están buscando formas de adaptarse, otras aún tienen mucho por recorrer. En primer lugar, las empresas deben modernizar sus competencias centrales y tomar referencias más allá de los estrechos confines de sus sectores. En segundo término, deben enfocarse más en los clientes, entre otras cosas, solicitando sus comentarios y respondiendo a ellos de manera atractiva. Tercero, los ejecutivos deben reconocer el valor de los datos recopilados durante las operaciones diarias de sus empresas y asegurarse de que sean administrados con inteligencia y seguridad. Finalmente, las fuerzas al nivel micro con potencial para impulsar transformaciones sectoriales deben ser internalizadas en todos los niveles de la empresa. Las firmas que apliquen estos lineamientos tendrán mayores probabilidades de adaptarse a cambios que hoy determinan la rápida reconfiguración de sectores enteros.
Copyright Project Syndicate 2015
