1. Quién es Bottazzini
En sus 53 años, el argentino Gaston Bottazzini (casado, tres hijas) ha trabajado para tres empresas. Tras pasar por el colegio en Buenos Aires, migró a Estados Unidos, donde estudió Agronomía en la UC Davis en California. Su primer empleo fue en una viña en Estados Unidos, la Sunview Vineyards of California, Inc., y luego de realizar un MBA en Harvard ingresó a McKinsey, consultora en la que estuvo desde 1996 a 2008.
Fue allí donde conoció
Falabella. En 2003, la retailer -de la familia Solari- se fusionó con Sodimac, de los Del Río. Dicho proceso fue asesorado por McKinsey y Bottazzini tuvo un rol protagónico. Es probable que ahí conociera a los líderes de la compañía, en ese entonces comandada por su vicepresidente Juan Cúneo, y con quienes se volvería a encontrar años después, en 2008, cuando asumió la gerencia de Falabella Financiero y luego en 2018 cuando tomó la gerencia general, cargo que ocupará hasta enero de 2024, en medio de una fuerte crisis.
En 2018 Falabella se transformó en la compañía de mayor valoración bursátil del país, unos US$ 26 mil millones. Hoy vale US$ 5.739 millones, lo que implica una pérdida de 75%.
2. Sus primeros años en Falabella
En 2008 Bottazzini se entrevistó con el entonces gerente general, Juan Benavides, el vicepresidente Juan Cúneo y el presidente Reinaldo Solari, quienes le ofrecieron asumir la gerencia corporativa de Falabella Financiero, razón por la cual se trasladó a vivir Chile.
Durante los siguientes 10 años y bajo su gestión se impulsó la apertura de la tarjeta CMR a otros comercios -en ese tiempo sólo se podía utilizar en las tiendas Falabella-, se creció con fuerza en cuentas corrientes y otros productos financieros, se avanzó en la digitalización de banco Falabella y la CMR, y por último se fusionó la operación del banco y la tarjeta.
Probablemente fueron sus buenos resultados los que tuvo en cuenta el directorio para decidir -en junio de 2018, tras la renuncia de Sandro Solari- nombrar a Bottazzini gerente general del grupo.
Según cuentan quienes trabajaron con él aquellos años, su diagnóstico al asumir estaba claro: la empresa llevaba cuatro años de bajo crecimiento, y para retomar el ritmo de alzas necesitaba ampliar su oferta hacia lo digital.
Y para eso, fijó tres objetivos: crecer en la venta online en cada una de las líneas de negocios; apostar por el modelo marketplace, formato que le permitía abrir el canal online a terceros, aumentando la oferta a un muy bajo riesgo; y aprovechar de mejor manera la data de los clientes.
3. Primeras diferencias con la línea ejecutiva
Siguiendo ese camino, en agosto de 2018 Falabella anunció la compra de Linio, en US$ 138 millones. Esta es para muchos la operación más cuestionada de la gestión de Bottazzini. Sus críticos aseguran que se pagó caro por una marca que hoy no existe. Fue una mala apuesta con la que buscaron salir al paso de competidores como Amazon y Mercado Libre, y el resultado no fue bueno.
Sus defensores, en cambio, aseguran que nunca se pensó que la marca Linio superara a la de Falabella; lo que se hizo con Linio fue comprar una plataforma digital de marketplace que sirviera como base para el proyecto digital del grupo. “Hoy Linio es la plataforma que utiliza el marketplace Falabella.com”, dice un defensor del proyecto, y eso era lo que estaba presupuestado.
Dicha estrategia, añaden diversas fuentes, fue aprobada de manera unánime por el directorio, en ese entonces presidido por Carlo Solari, en el que participaban las seis familias controladoras. Otros confirman que, si bien es cierto que fue unánime, ya desde ese entonces hubo algunos integrantes de la mesa que fueron mostrando algún nivel de incomodidad con la estrategia de la compañía.
De hecho, a nivel ejecutivo, la nueva estrategia con fuerte foco en lo digital, comenzó a generar las primeras diferencias, especialmente en aquellos gerentes que llevaban varios años en la empresa y que habían sido designados por CEOs anteriores.
“No es que los ejecutivos o directores más críticos estuvieran en contra de la apuesta digital. La diferencia tenía que ver con el énfasis. Lo digital crecía fuerte, era el futuro, pero aún la tienda física era más relevante, y en la estrategia era secundario”, dice un agente del mercado que conoce bien a la compañía.
4. La tormenta perfecta
En medio de este proceso, a Falabella le tocó enfrentar una tormenta que comenzó el 18 de octubre de 2019, con el estallido social. Además de los saqueos e incendios que afectaron a varios de sus locales Falabella, Sodimac y Tottus, la cadena debió enfrentar la drástica caída en el consumo del último trimestre de ese año, período que implica buena parte de las ventas del año para una cadena de retail. El equipo de ejecutivos liderados por Bottazzini debió asumir la emergencia que significó este proceso y que se extendió por varios meses.
Sólo unos meses después, en marzo de 2020, comenzaba la pandemia del coronavirus. Por razones sanitarias las tiendas debieron cerrarse, lo que sumado al exceso de liquidez que se generó por los retiros de fondos de pensiones y ayudas sociales, hizo que la demanda online se multiplicara ocho veces.
Si bien Falabella estaba avanzando en su propuesta digital, la empresa -fuertemente enfocada en la venta de bienes durables- no estaba preparada para un alza en su demanda digital de estas magnitudes. Su cadena logística no dio abasto, muchos pedidos no llegaban a la casa de los clientes, o llegaban cambiados, y eso provocó un fuerte impacto reputacional para una compañía que hasta ese entonces tenía altos niveles de valoración.
Sernac comenzó a recibir reclamos contra Falabella. De parte de los consumidores fue natural comparar su performance con la de Mercado Libre, firma que consiguió atravesar con gran éxito este proceso.
En medio de ello -en agosto de 2021- la compañía decide dar un paso adicional hacia el modelo marketplace: reunir en un solo sitio la oferta de Falabella Retail, Sodimac, Tottus y Linio.
“Siempre las inversiones en tecnología demoran tiempo, hay que tener paciencia. Y aquí no hubo”, añade un conocedor del trabajo que se hizo. En ese momento, cuentan, había tres muy buenos negocios en el grupo: Mall Plaza, Sodimac y el banco. Y el directorio -empujado por Carlo y Gaston- decidió destinar recursos de aquellas áreas para empujar el e-commerce.
“En cualquier geografía el mayor retailer del país tenía el mejor e-commerce, y quisieron seguir el camino. Y para hacerlo, hubo que unir toda la estrategia. Eso generó roce e incomodidad. Y ahí están los principales detractores de Gaston y Carlo”, añade la misma persona.
Esto implicó “apagar” los sitios web de dichas marcas para concentrar todo en Falabella.com, cambio que además implicó modificar su tradicional color corporativo verde, por el naranjo.
5.Cuatro trimestres de pérdidas
Los hechos relatados se vieron agravados por la crisis logística internacional y los problemas que generó el Covid en los puertos asiáticos, principal proveedor de los artículos que vende la multitienda. Lo anterior hizo difícil la programación de inventarios, y para cuando finalmente llegaron los productos, durante 2022, el exceso de liquidez había terminado y el consumo cayó de manera estrepitosa.
“En mis 25 años en el comercio nunca había visto una caída del consumo como esta”, dice un empresario del sector retail.
Desde el interior de Falabella reconocen que hubo un error en la proyección del año, lo que generó un exceso de inventario, pero se defienden sosteniendo que nadie podía prever la feroz caída del consumo. “Hay líneas, como la parte electro, con caídas nunca antes vistas”, sostiene un ejecutivo.
Todo lo anterior provocó algo histórico para una empresa como Falabella: tres trimestres de pérdida, que podrían haber sido cuatro si no fuera por una modificación en la forma de valorización de activos que permitió que el segundo trimestre de este año la compañía obtuviera utilidades. Si no se hubiera realizado dicho cambio en las valorizaciones, la pérdida este segundo trimestre de 2023 habría superado los US$ 40 millones.
En el mismo periodo los ingresos de la empresa cayeron 12,5% y el ebitda se desplomó 42%. Lo que más preocupa a los inversionistas, es que su deuda financiera -que supera los US$ 5 mil millones sin contar negocios bancarios- no baja. El indicador de deuda financiera sobre ebitda está en una razón de 8,6x y la compañía se siente cómoda con niveles de 3x.
El viernes, aludiendo a un “continuo deterioro de las tendencias operativas y la limitada visibilidad en torno a la ejecución de medidas extraordinarias para reducir la deuda”, la clasificadora de riesgo Fitch le puso perspectivas negativas a Falabella, hoy con una nota de BBB-. Así, queda a un solo paso de perder su grado de inversión.
La empresa ha iniciado un fuerte proceso de eficiencias: los inventarios se han ido reduciendo, unos 9 mil trabajadores han dejado la compañía, y comenzó la venta de activos que busca recaudar unos US$ 400 millones.
Según un conocedor del proceso, el directorio de la empresa ya tiene “mapeado” a los posibles candidatos y ahora deberán comenzar las entrevistas.
6. Tensión en el directorio
Los malos resultados -que comenzaron a evidenciarse a mediados de 2022- generaron inevitables tensiones en el directorio de la empresa, donde están representadas las seis familias que forman parte del control de la firma: los Solari Donaggio, Karlezi Solari, Heller Solari, Cortes Solari, Cúneo Solari y los Del Río. Con sobre un 60% de la empresa, el pacto designa a ocho de los nueve integrantes del directorio.
Desde hace años que la empresa estaba presidida por un representante de los Solari Donaggio, Carlo, quien no sólo respaldaba con fuerza la gestión de Bottazzini, sino además el mercado siempre los consideró como la dupla a cargo de la compañía.
Pero con el pasar de los meses, Carlo debió enfrentar la oposición de dos ramas del pacto: la de Juan Cúneo, histórico exvicepresidente de la empresa representado en el directorio por su hija Paola, y la de José Luis del Río. Los cuestionamientos de estos integrantes de la mesa estaban especialmente enfocados en el énfasis con que se abordaba la estrategia digital.
En la práctica no estaban de acuerdo con la inversión que se estaba llevando adelante en el área tecnológica, unos US$ 250 millones al año. Cuestionaban que se haya dejado de lado a las tiendas físicas, lo que ha repercutido en los resultados. Critican la compra de Linio y la decisión de fusionar las marcas en Falabella.com, uniendo las otras líneas de negocio.
Especialmente doloroso es para los Del Río, dice una fuente, el que se “apagara” el sitio de sodimac.cl. Hasta el cambio de color, dice un integrante del pacto controlador, terminó confundiendo.
En la otra vereda, los defensores de la estrategia de la compañía aseguran que buena parte de las críticas están dirigidas a lo digital, al negocio del e-commerce, en circunstancias que el problema de los resultados no está ahí, sino que en el canal físico.
“El 75% de la caída en los resultados se debe a Falabella y Sodimac Chile, además del banco en Chile”, cuenta un accionista. Otro agrega que hoy el principal e-commerce de Chile es Falabella, y que las inversiones en esta área demoran tiempo en mostrar sus frutos, cosa que aún no ha ocurrido del todo.
7. Terremoto y quiebre en la mesa
Con el pasar de los meses las diferencias en el directorio se fueron haciendo más agudas, el ambiente era tenso, clima que en algunas líneas de negocio además se trasladó al área ejecutiva, donde también existían dos visiones distintas respecto del futuro de la compañía.
Como una manera de avanzar hacia una solución, los integrantes del pacto decidieron impulsar un cambio profundo en la mesa. En abril de este año ingresaron Alfredo Moreno -quien antes de ser ministro también fue director de la empresa, siempre en representación de los Del Río-; Enrique Ostalé, por los Heller Solari; el brasileño experto en e-commerce Germán Quiroga; y por la AFP llegó Andrés Roccatagliata. Se mantuvieron Carlo Solari, Paola Cúneo, Juan Carlos Cortés Solari y Cecilia Karlezi Solari.
Durante las semanas previas a la junta, hubo varias reuniones reservadas: entre accionistas, accionistas con las AFP -que también estaban preocupadas por el devenir de la compañía-, con el candidato de las administradoras de fondos. Del Río insistía que dada la coyuntura de la empresa era necesario un cambio en la estrategia. Carlo Solari, en tanto, defendía la gestión que se estaba llevando adelante, asegurando que en el tema digital hay que tener paciencia para ver los resultados.
Como sea, tras la junta de accionistas en que se cambió al directorio -en abril de 2023-
Carlo Solari arribó a la primera reunión de la mesa creyendo que mantendría la presidencia. Pero ocurrió otra cosa. Tras un largo debate, algunos se manifestaron a favor de que Carlo dejara la presidencia como una señal de cambio al interior de la organización.
En esta postura estuvieron José Luis del Río, Paola Cuneo, Alfredo Moreno, Andrés Roccatagliata y el representante de los Heller Solari,
Enrique Ostalé, reconocido ejecutivo de la industria del retail que en el pasado reciente había llegado a dirigir la operación de Walmart en México, y que tras esa reunión terminó asumiendo la presidencia de Falabella.
La forma en cómo se dio la salida de Solari, empeoró aún más los ánimos en el pacto controlador. “Ya no hay animus societatis”, ha dicho un integrante del pacto que vence en 2025.
Desde entonces se generaron claramente dos visiones al interior de la mesa: Carlo Solari lidera una de ellas, apoyado por Cecilia Karlezi y Juan Carlos Cortés; y por el otro está José Luis del Río, Alfredo Moreno y Paola Cúneo, mientras que Ostalé y Quiroga han actuado como bisagras en muchas discusiones.
8. La salida de Bottazzini
Desde entonces, la situación de Bottazzini en la compañía se volvió un tema habitual en los directorios. Algunos solían insistir en la necesidad de evaluar la continuidad del CEO, mientras Carlo Solari pedía “prudencia”.
Sin embargo, quienes conocen la dinámica de la mesa aseguran que desde un comienzo el propio Bottazzini planteó que para continuar en la compañía necesitaba respaldo a la estrategia que estaba llevando adelante. “El ha dicho que no quería ser el gerente de la mitad del directorio”, dice un gerente de la empresa.
La mesa hizo un último esfuerzo para tratar de salvar la situación: se generó un equipo, integrado por Quiroga, Ostalé y el mismo Bottazzini, para reevaluar la estrategia digital. Ahí se definió llevar adelante algunos cambios que ya se están implementando, como por ejemplo, volver a darle una mayor visibilidad a las marcas Sodimac, Tottus y Falabella.
Cercanos al proceso aseguran que pasadas algunas semanas, Bottazzini entendió que sería difícil conseguir un consenso total en el directorio y entonces fue más proactivo en proponer un plan de salida.
“Independiente de si Bottazzini tiene toda la culpa de lo ocurrido en la compañía, alguien debía asumir la responsabilidad política de estos cuatro trimestres de pérdidas”, dice un agente del mercado.
El martes de esta semana Falabella anunció que Bottazzini dejará la gerencia general el 1 de enero de 2024. Ostalé sostuvo que “agradecemos la relevante contribución de Gaston en el desarrollo de la compañía con distintas responsabilidades. Destacamos su compromiso y liderazgo. Seguiremos contando con su vasta experiencia, visión estratégica del negocio, y capacidad analítica durante el proceso de sucesión de su cargo”.
9. La sucesión en Falabella
Una vez definida la salida de Bottazzini, el directorio puede comenzar la búsqueda de su reemplazante. Para eso, la idea original, que aún no está cerrada, sería trabajar con el head hunting, Egon Zehnder.
Si bien la búsqueda se desarrollará tanto adentro como afuera de la empresa, en el mercado creen que lo más probable es que se opte por una persona de afuera de la compañía, ya que justamente lo que se busca es dar cuenta de un cambio en la estrategia.
Al interior de Falabella hay tres ejecutivos que son los que más se mencionan como posibles candidatos: el gerente general de Falabella Financiero Juan Manuel Matheu; el gerente general de la línea de mejoramiento para el hogar, Alejandro Arze; y el gerente general de Falabella Retail Francisco Irarrázaval. Los dos primeros son considerados muy cercanos a Bottazzini y a Carlo Solari y el tercero lleva poco tiempo en la empresa y su área a cargo no ha mostrado buenos resultados durante los últimos meses.
“Me atrevo a apostar a que será alguien de fuera de la compañía”, dice un entendido, y agrega: “y con un perfil más retail, menos digital, que es justamente el área más débil de Bottazzini”. Además, dice otro, “el directorio está tan politizado, que es probable que llegue alguien neutro”.
Según un conocedor del proceso, la mesa ya tiene “mapeados” a los posibles candidatos y ahora deberán comenzar las entrevistas. No sería nada de raro, dice esta persona, que alguno de ellos venga de Walmart, donde Ostalé trabajó por años y conoció a muchos ejecutivos en Chile y en Latinoamérica. “Habría que mirar a los gerentes que trabajaron con él en el pasado”, cuenta una persona que lo conoce.
10. El futuro del ejecutivo
Quienes han estado con Bottazzini aseguran que está tranquilo y que el anuncio de su salida relajó los ambientes. Por ahora su único objetivo es despedirse de la compañía en alto, mostrando mejores resultados durante el segundo semestre.
“En eso él tiene un gran incentivo, irse mostrando mejores resultados, algo que según lo proyectado debiera ocurrir durante los próximos meses por distintas razones: las tasas de comparación son más bajas, el consumo debiera comenzar a revitalizarse, los inventarios han ido ajustándose, el riesgo del banco debiera mejorar y el plan de costos comenzar a dar resultado”, dice un ejecutivo.
Paralelamente ya está viendo opciones para su futuro laboral, que lo más probable es que sea fuera de Chile. Al igual que él, sus dos hijas mayores estudian en la universidad en Estados Unidos y la tercera está ad portas de salir del colegio.
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