A Alberto Kassis (AK) se le ve satisfecho. El martes recién pasado este empresario, impulsor de la mayor compañía fabricante de cecinas del país, cumplió 88 años. CIAL, como se llama la firma tras las conocidas cecinas San Jorge, Winter y La Preferida, está, además, cerca de cumplir los 80 años de vida. Con ese telón de fondo, él y una de sus hijas, Soraya Kassis (SK), se animaron a hacer una total excepción al bajo perfil al que se ciñen habitualmente y aceptaron conversar con DF MAS, en una entrevista en la que ambos se abrieron a relatar sus orígenes, la migración de sus ancestros desde Belén, las privaciones y la dura vida que él enfrentó de joven en Chile, el futuro de la compañía, y cómo en particular Soraya Kassis se ha ido labrando su propio camino en el mundo público y gremial, como consejera de la Sofofa.
Nacido el 18 de agosto de 1938, el propio Alberto Kassis rememora estos orígenes. “Fue en una casa de la calle Recoleta, en el número 565, que todavía recuerdo. No era nuestra: pertenecía a los Butto, unos sobrinos de mi padre que habían llegado antes a Chile y nos recibieron cuando no teníamos nada”, cuenta.
- ¿En qué contexto llegaron a Chile?
- AK: Mis padres se embarcaron en el puerto de Haifa y el viaje duró 30 días. Soy el menor de cuatro hermanos. Mery, Juan y Miguel, nacieron en Belén. Yo fui el único nacido en Chile. Mis hermanos me llevaban 16, 14, y 11 años, así que, en la práctica, me crié con tres papás. Estudié en la Academia de Humanidades, en el mismo barrio Recoleta, y luego en un colegio inglés en calle Miguel Claro. Y aquí viene la parte que a la gente le sorprende: dejé el colegio a los 12 años y nunca volví. No fue por falta de recursos para financiar mis estudios. Fue una decisión mía y contra la voluntad de toda mi familia.
- Pero ¿cómo fue esa historia de migración familiar?
- AK: Mi padre, Jorge, venía de una familia de sacerdotes ortodoxos de la Iglesia de la Natividad, en Belén. Su padre, mi abuelo Juan, lo fue. Antes también lo había sido mi bisabuelo Elías. A mi padre le correspondía seguir esa vocación, por ser el único hombre entre siete hermanas, pero mi abuela Sofía se negó de plano. Entonces, estudió, se recibió de profesor primario y luego puso un almacén. ¿Y por qué se fue? Honestamente, por miedo, Palestina había pasado de cuatro siglos de dominio otomano al mandato británico. Él mismo había estado a punto de morir en la Primera Guerra Mundial. Lo enrolaron a la fuerza y ya iba arriba del tren cuando el jefe de la estación -al parecer un pariente- lo reconoció y lo bajó del vagón. Se salvó por eso. No estaba dispuesto a que sus hijos, Juan y Miguel, corrieran la misma suerte en la guerra que se veía venir. Pagó parte del pasaje hipotecando en mil libras esterlinas dos piezas de la casa familiar. Se vinieron en el buque Orazio en tercera clase, cerca de las calderas, con mi madre de dos meses de embarazo: ese era yo. El buque no alcanzó a llegar de vuelta a Europa porque estalló la Segunda Guerra Mundial y lo hundieron en el Atlántico. A veces pienso qué hubiera pasado si mi papá se hubiera demorado un año en decidirse.
- ¿Cómo lo marcó esta historia de migración?
- AK: Incluso el apellido. Nosotros deberíamos llamarnos Panayoti Sabbagh. Cuando el funcionario de inmigración le preguntó a mi papá como se llamaba, él le contestó a la usanza árabe: Jorge, hijo del cura Juan. Lo cual en árabe es George Ibin Hanna Al Kassis. Porque allá a uno lo identificaban por el oficio del padre, y Kassis quiere decir sacerdote. Al final decidimos quedarnos con Kassis para honrar la vocación de mi abuelo. Somos chilenos 100%, pero no olvidamos Belén.
- ¿Cómo lo afectó la temprana muerte de su padre?
- AK: Quiero ser más preciso. Mi papá no murió cuando yo era niño, sino cuando yo tenía 15 años. Años antes había sufrido una hemiplejia severa que lo dejó postrado. Yo tenía 9 años y lo ayudaba a afeitarse. No dejé el colegio por su muerte, que fue en 1953, sino por el incendio que destruyó la fábrica de telas que él había construido. Ardió por los cuatro costados y no pudimos salvar nada. Hasta hoy recuerdo a mis hermanos arriesgándose para rescatar del fuego lo que fuera, a mi madre gritando de dolor y a mi padre incapacitado de ayudar. Fue entonces cuando decidí no volver nunca más al colegio, pese a que todos en la familia querían que yo tuviera una profesión. Mi convicción era tal que no hubo ni Dios ni ley que me hicieran cambiar de opinión. No iba a permitir que mis hermanos me mantuvieran. Fueron años durísimos. Me levantaba al alba, antes de las 6 de la mañana. No lo recuerdo como un sacrificio extraordinario. Era simplemente lo que había que hacer. Ahí aprendí el valor del trabajo, la responsabilidad y esa inquietud permanente por seguir creciendo, que me ha acompañado toda la vida.
- ¿Qué recuerda del rol de su madre y de sus hermanos mayores?
- AK: Mi madre se llamaba Nimeh y en Chile le decían Mercedes. Era 17 años menor que mi padre y una mujer de enorme carácter. Cuando él enfermó, ella asumió la responsabilidad de mi formación, moldeó mi esencia. Fue un gran ejemplo de fortaleza y amor, y gran parte de lo que soy se lo debo a ella. De mis hermanos, Mery, la mayor, nos congregaba y apoyaba a mi madre. Juan fue mi segundo padre, él me enseñó a ser un verdadero emprendedor. Fue él quién armó nuestra primera fábrica de telas, yendo a Estados Unidos a comprar los primeros telares, sin siquiera saber hablar inglés. Él pensaba en grande. Miguel por su parte, era el que estaba en el día a día, era el administrador, tenía un gran ojo visualizando el negocio. Los tres ya fallecieron y todavía me emociono cada vez que los recuerdo.
- ¿Qué expectativa tenía para su vida futura?
- AK: Le voy a decir la verdad, aunque no sea la respuesta que usted espera: yo no soñaba con ser algo. Yo quería trabajar. Mientras otros niños querían ser bomberos o doctores, yo quería estar al lado de mis hermanos, en el trabajo. Si tenía una ambición concreta, era la de toda primera generación: no ser una carga y salir adelante. Y a los 12 años ya estaba en eso. ¿Lo conseguí? Mire, empecé en una fábrica de cecinas que hacía 1.200 kilos al día con 30 personas y una romana de cuatro ruedas. Eso yo no lo soñé, porque no se me habría ocurrido soñarlo. Cuando inauguré la planta de Pudahuel en 1997 pensé exactamente eso: esto era impensable cuando empecé. Pero si me pregunta qué es lo que más me enorgullece, no es la fábrica, ni mis negocios. Es la familia que hemos construido junto a Anita, mi señora, quien ha permanecido a mi lado por más de 55 años, brindándome amor, contención, complicidad y haciéndome muy feliz. Mis hijas y mis nietos llenan mi vida. Lo demás es consecuencia.
“No sabíamos nada de cecinas. Nada”
- ¿Cómo fueron los orígenes de CIAL, en 1948?
- AK: Como una casualidad, sinceramente. Mis hermanos compraron en un remate una fábrica artesanal de cecinas a unos emigrantes europeos. No sabíamos nada de cecinas. Nada. Éramos gente de camisas y de telares. Ellos decidieron arriesgarse en este rubro, a pesar de que no lo conocían. Lo que ellos tuvieron fue ojo comercial y disposición a embarcarse en este gran desafío, fueron muy audaces. Nunca imaginamos que ese negocio chico terminaría siendo lo nuestro. La fábrica se llamaba “La Victoria”, y aunque parezca increíble, aún me acuerdo de la cifra en que la remataron: un millón de pesos. Después, en 1963, le cambiamos el nombre a San Jorge, en honor a mi padre y al patrono de nuestra iglesia.
- ¿Qué factores incidieron para que siguieran apostando por este rubro, comprando La Preferida y Winter?
- AK: La Preferida la compré en 2006 porque vi una marca con fuerza propia y no quise dejarla pasar. Winter llegó en 2011, y ahí el salto fue mayor: alcanzamos una alta participación de mercado y sumamos mil trabajadores más. Siempre he tenido la convicción de que una empresa tiene que seguir invirtiendo para mantenerse vigente. No sólo se trata de comprar marcas o crecer en tamaño, sino también en tecnología, calidad y eficiencia. En alimentos uno nunca puede pensar que ya llegó: siempre hay una máquina mejor, un proceso que perfeccionar o un estándar que elevar.
- ¿Cómo se ha ido dando la profesionalización a nivel de gobierno corporativo de CIAL?
- AK: Ha sido un proceso que hemos construido a lo largo de los años. Tenemos un protocolo familiar que ordena nuestra relación con las empresas del grupo y establece reglas claras para las distintas generaciones. En CIAL hemos seguido esa misma lógica en nuestro gobierno corporativo. Tenemos un directorio que combina miembros de la familia con profesionales independientes de gran trayectoria, compromiso y lealtad hacia la compañía. Nos sentimos orgullosos de ellos, porque velan por mantener los principios y valores que nos definen como empresa: estar presentes con productos de la mejor calidad en la mesa de todos los chilenos.
- ¿Cuál es el actual rol de sus hijas en el ámbito empresarial y gremial?
- AK: Tengo dos hijas, y las dos están presentes en el directorio de CIAL. Me siento tremendamente orgulloso de que participen activamente en esta compañía. Elizabeth trabajó conmigo durante 18 años. Actualmente dirige con pasión el Haras familiar Santa Ana de Melipilla, donde criamos caballos árabes chilenos y frisones. También fue la impulsora y gestora del proyecto Hotel Kassa, en Belén, ubicado en la casa familiar de nuestros abuelos en Palestina. Actualmente desarrolla sus propios proyectos en paralelo. Soraya, por su parte, está concentrada principalmente en el crecimiento y desarrollo de CIAL, a través de los comités ejecutivo, estratégico y legal de la empresa. A ello se suma su elección como consejera de la Sofofa, la misma actividad que tuve por alrededor de 20 años, donde desempeña una destacada labor en apoyo a la actividad gremial. Verlas hoy en el directorio, cada una aportando lo suyo, me emociona enormemente.
- ¿Cómo recuerda usted su propia trayectoria y su inserción en los negocios y en CIAL?
- SK: Crecimos junto a CIAL. Desde muy chica acompañaba a mi padre a la fábrica los fines de semana. Era casi un ritual antes de algún almuerzo familiar. Incluso tenía uniforme de secretaria, algo que me encantaba. Recuerdo los veranos trabajando en marketing, haciendo campañas, y también los clásicos recorridos por la planta, que siguen vigentes hasta hoy. Nuestra relación con la empresa nunca fue una idea abstracta. Mi padre fue muy visionario en cómo nos fue incorporando. Al cumplir 18 años nos integró al directorio, primero como oyentes. Años después, al cumplir 21, ya con derecho a voto. No fue un gesto simbólico: fue una escuela real de escucha y observación antes de atrevernos a tomar decisiones.
- ¿Cuál es la principal enseñanza que le ha entregado su padre?
- SK: Me ha inculcado muchas cosas con su ejemplo. Primero, el amor por el trabajo bien hecho y a la primera. Su frase favorita es: “no dejes para mañana lo que puedes hacer hoy”; o, simplemente, “ya estás atrasado”. Pero más allá de eso, me transmitió valores y principios que han marcado mi vida y que espero traspasar de la misma forma a mis hijos. Su generosidad, valentía y lealtad hacia los suyos me llenan de orgullo. Estoy inmensamente agradecida de poder compartir con él y seguir aprendiendo de sus enseñanzas.
- ¿Y en el ámbito de los negocios?
- SK: Son tantas que darían para escribir un libro. Pero si tuviera que elegir, la primera sería hacer las cosas bien, con rigurosidad y sin dejar para mañana lo que se puede resolver hoy. La segunda es el foco: concentrarse en lo que uno sabe hacer bien y no distraerse. Mi padre siempre dice que hay gente que anda mirando las monedas en el suelo mientras los billetes le vuelan por encima de la cabeza. Es una frase muy de él, pero encierra una gran enseñanza empresarial: saber distinguir dónde está realmente el valor y poner ahí la energía. Y la tercera es probablemente la más importante: la integridad y el respeto por las personas. Ser consecuente con los principios, también cuando cuesta hacerlo. Para él, la forma en que uno hace negocios es tan importante como los resultados que obtiene.
- ¿En qué se parecen y en qué son distintos con su papá?
- SK: Según mi mamá, nos parecemos en ciertas formas. Pero más allá de eso, lo que más me define es lo que he aprendido de él: su foco, su disciplina y su fidelidad a los principios y valores que nos inculcó desde pequeñas. Esa es la herencia. Nos llevamos muy bien, siempre con respeto por delante.
- ¿Se ha entusiasmado con negocios o emprendimientos personales?
- SK: Sí. Cuando salí de la universidad quise hacer mi propio camino, probarme fuera de la empresa familiar y entender cómo funcionaban otros mundos laborales. Me acuerdo de haber postulado a trabajos a través de Trabajando.com y de haber pasado por algunas empresas, entre ellas Canal 13, donde conservo grandes amistades y aprendizajes muy valiosos. Después emprendí con Qué Regalo, un negocio de regalos online en una época en que el comercio electrónico recién comenzaba en Chile. Trabajábamos con poco stock propio y dábamos una vitrina online a tiendas que todavía no tenían plataforma de compra ni capacidad de despacho a nivel nacional. Fue una experiencia muy formativa, porque me permitió conocer de cerca lo que significa levantar un proyecto, equivocarse, resolver problemas y hacerse cargo de cada detalle. Finalmente, decidí acercarme más a CIAL, para estar cerca de mi padre y del negocio. Haber trabajado y emprendido fuera de la empresa familiar me permitió llegar con una mirada propia, con más humildad y también con una experiencia que siento que hoy me sirve mucho dentro del grupo.
“La proteína está ganando espacio en el consumo masivo”
- ¿En qué momento está hoy CIAL?
- AK: Hoy CIAL es líder del mercado de cecinas en Chile. Operamos con dos plantas productivas en la Región Metropolitana y una dotación de más de 2.500 trabajadores. Es una compañía que ha crecido por convicción, y ese crecimiento siempre ha ido de la mano de un compromiso real con mantener los estándares de calidad en toda nuestra producción, sin excepciones.
- ¿Hay planes de crecimiento?
- AK: Siempre hay espacios para crecer, tanto en nuestras categorías actuales como en nuevas oportunidades. Mantenemos la lógica que nos ha acompañado desde siempre: ofrecer productos de la mejor calidad, crecer en lo que conocemos y donde podemos agregar valor, sin olvidar nuestro compromiso permanente con el equipo que trabaja con nosotros, es decir, con la familia CIAL.
- Cuando mira CIAL hoy, más allá del crecimiento y los resultados, ¿qué logros de la empresa destacaría?
- AK: Sin falsa modestia, me siento muy satisfecho de que nuestra empresa haya recibido importantes reconocimientos a lo largo de los años. Fue un orgullo recibir el premio de la Sofofa 2014, valorando a CIAL como Empresa Destacada del Año. Hay otros reconocimientos más recientes que hablan de cómo hacemos empresa. Sofofa también nos distinguió como Empresa Inclusiva por un trabajo que comenzamos mucho antes de que existiera una obligación legal, y la ACHS ha reconocido nuestros avances en seguridad y prevención. Al final, crecer es importante, pero también importa cómo uno crece: cuidando a las personas, invirtiendo permanentemente y tratando de hacer las cosas cada día mejor.
- ¿Cómo les han impactado tendencias como el veganismo, el animalismo, etc.?
- AK: Esta industria siempre ha convivido con cambios en las preferencias de los consumidores, y la clave está en saber leerlos a tiempo. Hoy estamos viendo con mucha fuerza una tendencia: la búsqueda de alimentos con mayor aporte de proteína. Según los últimos estudios internacionales, la proteína está ganando espacio en el consumo masivo, junto con una preferencia por productos más simples, funcionales y convenientes. Y eso para nuestra industria también representa una oportunidad, porque la proteína animal sigue teniendo un espacio muy relevante dentro de la alimentación.
- ¿Ha considerado la internacionalización?
- AK: Hoy nuestras plantas de alimentos están en Chile y nuestro principal mercado sigue siendo el chileno, pero CIAL hace tiempo que tiene una relación importante con los mercados internacionales a través de la importación de materias primas. Como grupo familiar, además, tenemos una actividad agrícola exportadora relevante, aunque es un negocio independiente de CIAL. Nuestro foco está en crecer y generar valor desde Chile, pero siempre estamos mirando opciones. Si mañana aparece una oportunidad internacional que tenga sentido estratégico para CIAL, por supuesto que la vamos a evaluar.
- ¿Acudir a la bolsa es una opción?
- AK: Hoy no está dentro de nuestros planes. Hemos crecido históricamente como una empresa familiar y ese modelo nos ha permitido desarrollarnos con una mirada de largo plazo. Con todo, uno nunca descarta alternativas futuras.
- ¿Cómo sueñan CIAL Alimentos en 20 años más?
- AK: Creciendo año tras año. La familia siempre va a estar ligada a la empresa, con el apoyo profesional que corresponde a una compañía de esta magnitud. Para nosotros es importante seguir generando empleo formal en nuestro país, como también ocuparnos de la cercanía y bienestar de nuestros colaboradores.
- En todos estos años debe haber tenido ofertas de compra de actores nacionales e internacionales. ¿Nunca ha querido vender?
- AK: Siempre ha habido ofertas; no es algo nuevo. Pero vender no ha sido, hasta el momento, nuestra intención. No está sobre la mesa.
- ¿Tienen sueños pendientes?
- AK: La verdad es que no tengo pendientes. He logrado consolidar una familia maravillosa y en el ámbito empresarial he conseguido más de lo que yo mismo hubiese soñado.
La vocación pública de Soraya Kassis: “Durante mucho tiempo las empresas fuimos poco activas a la hora de explicar el aporte que hacemos”
- ¿Qué la ha motivado a tener una exposición más pública a través de Icare y Sofofa?
- SK: No busco visibilidad por sí misma. Me fui involucrando porque creo que quienes estamos en el mundo empresarial tenemos mucho que aportar a la conversación pública desde nuestra experiencia: sabemos lo que significa invertir, generar empleo, producir todos los días y también enfrentar las dificultades de hacer empresa. También creo que durante mucho tiempo las empresas fuimos poco activas a la hora de explicar el aporte que hacemos al país. Si queremos ser parte de las discusiones sobre crecimiento, empleo y desarrollo, tenemos que participar, aportar con datos, escuchar y hacernos parte de las soluciones. Eso es lo que me ha motivado a participar en estos espacios. Prefiero estar en la conversación, aportar y tratar de incidir positivamente, antes que mirarla desde afuera.
- ¿Está disponible para seguir creciendo en la vida gremial y quizás presidir alguna de estas instancias?
- Mi foco está puesto en aportar donde ya estoy: en CIAL, en el trabajo diario de la empresa, y también como consejera involucrada en la vida gremial. Desde esos espacios siento que puedo ser útil, porque me permiten hablar desde la experiencia concreta de hacer empresa, generar empleo, enfrentar dificultades y construir soluciones. Entiendo esa participación como una forma real de contribuir, no desde la teoría, sino desde lo que uno ha vivido y aprendido en el camino.
Soraya Kassis: “Los empresarios también tenemos un rol que cumplir. No basta con pedir certezas. Tenemos que ser capaces de invertir, arriesgar”
-¿Cuál es su visión de los pasos dados por el gobierno que encabeza José Antonio Kast?
- SK: Creo que el Gobierno puso desde el comienzo el foco en temas que eran urgentes para el país: seguridad, crecimiento y la inversión. Me parece necesario. La seguridad es fundamental para el bienestar y la tranquilidad de las personas y, al mismo tiempo, es una condición indispensable para recuperar la confianza, atraer inversión y generar las condiciones para que el país pueda desarrollarse.
- ¿Y en lo económico?
- SK: En lo económico, Chile sigue enfrentando un mercado laboral muy debilitado, por lo que necesitamos recuperar con urgencia la capacidad de crecer, invertir y generar empleo. En estos primeros meses hemos visto señales concretas: avances en la agilización de proyectos de inversión y un Comité de Ministros que ha acelerado la resolución de proyectos con reclamaciones pendientes. Destrabar proyectos no significa bajar los estándares ambientales, sino lograr que las decisiones se tomen con rigor y dentro de plazos razonables y predecibles. A eso se suma la Ley de Reconstrucción, con medidas orientadas a entregar mayor certeza y mejores condiciones para la inversión. Son señales positivas, aunque todavía tienen que traducirse en resultados sostenidos y visibles.
- ¿Qué falta?
- SK: Agregaría un desafío que para mí es fundamental: la educación. Hemos visto un deterioro que no podemos normalizar. Si queremos hablar seriamente de desarrollo, productividad y mejores oportunidades para las nuevas generaciones, tenemos que volver a poner la educación entre las grandes prioridades del país. Ahora viene la parte más importante: que estas señales se sostengan en el tiempo y se traduzcan efectivamente en más inversión, crecimiento y empleo, pero también en avances concretos en seguridad y educación.
- ¿La mega reforma puede significar mayor inversión y generación de empleo?
- SK: Sí, creo que puede contribuir, siempre que sea parte de un marco más amplio de confianza y certeza. La reforma contempla una baja gradual del impuesto corporativo de 27% a 23%, lo que acercaría a Chile a una posición más competitiva a nivel internacional. No es un efecto menor: un estudio de Sofofa estima que esa rebaja podría generar cerca de US$ 6.700 millones adicionales de inversión y hasta 210 mil empleos directos e indirectos en cuatro años. La Comisión Marfán estimó que cada punto de rebaja del impuesto corporativo podría elevar en 0,65% el nivel del PIB en el largo plazo. Pero la tasa por sí sola no basta. Cuando una empresa evalúa una inversión de largo plazo necesita saber cuáles son las reglas, cuánto puede demorar un proyecto y si esas condiciones se van a mantener en el tiempo. Por eso la invariabilidad tributaria es tan relevante.
El Tribunal Constitucional mantuvo el mecanismo en lo esencial, aunque acotó algunos aspectos, y esa estabilidad es decisiva para inversiones que se proyectan a 10, 15 o 20 años. Al final, lo importante no es una medida aislada, sino la combinación: una tasa más competitiva, mayor certeza y capacidad real para destrabar la inversión. Si esas condiciones se sostienen, debiéramos ver más inversión, más crecimiento y más empleo.
- ¿Qué falta a nivel regulatorio o legal para que Chile pueda volver a abrazar tasas de crecimiento mayores, en torno al 4%?
- SK: Creo que el desafío regulatorio tiene tres frentes principales y que ninguno funciona por separado. No basta con una sola reforma ni con una señal aislada: necesitamos un ecosistema que vuelva a dar confianza para invertir, contratar y desarrollar proyectos de largo plazo. El primero es seguir avanzando en la reducción de la permisología. El desafío es lograr que la nueva institucionalidad funcione y que los proyectos tengan plazos más predecibles, sin bajar los estándares ambientales ni técnicos. Para una empresa, la incertidumbre no está sólo en si un proyecto se aprueba o no, sino también en cuánto demora esa decisión y bajo qué reglas se evalúa. Esa predictibilidad es clave para destrabar inversión.
- ¿Qué más?
- SK: El segundo frente es la certeza jurídica y regulatoria. El reciente fallo del Tribunal Constitucional, que mantuvo en lo esencial la invariabilidad tributaria, fue una señal importante, pero esa certeza tiene que ir más allá de lo tributario. Cuando una inversión se evalúa a 10, 15 o 20 años, lo que se requiere no es inmovilidad, sino confianza en que las reglas no cambiarán arbitrariamente a mitad de camino.
- ¿Y el tercer componente?
- SK: El tercer frente es el mercado laboral. Hoy el desempleo juvenil bordea el 25% y seguimos teniendo enormes dificultades para incorporar a los jóvenes al empleo formal. Ahí necesitamos mayor flexibilidad y adaptabilidad para facilitar la creación de empleo, pero también una vinculación más temprana con el mundo del trabajo. Fortalecer la formación dual y los espacios de aprendizaje dentro de las empresas puede hacer una diferencia real. No se trata sólo de abrir puestos de trabajo, sino de preparar mejor a las nuevas generaciones para insertarse y permanecer en el empleo formal. En eso las empresas tenemos un rol muy concreto que jugar.
- En varios sectores cunde la duda de que la baja de impuestos se traduzca en mayor crecimiento, inversión y empleo. ¿Están equivocados? ¿Qué rol cree que pueden cumplir los empresarios?
- SK: Entiendo el escepticismo. Bajar impuestos, por sí solo, no garantiza crecimiento, y sería un error plantearlo como una solución automática. Pero sí puede generar mejores condiciones para que la inversión ocurra, especialmente cuando forma parte de un marco más amplio de certeza, reglas claras y confianza. Una empresa no decide invertir sólo porque baja una tasa. Invierte cuando ve un horizonte razonable, cuando sabe que un proyecto puede aprobarse en plazos predecibles y cuando siente que el país ofrece condiciones estables para asumir riesgos de largo plazo. Al final, el crecimiento se juega en esa traducción concreta: que las mejores condiciones se conviertan en proyectos, actividad y empleo. Y ahí los empresarios también tenemos un rol que cumplir. No basta con pedir certezas o mejores reglas; cuando esas condiciones existen, tenemos que ser capaces de aprovecharlas para invertir, arriesgar, innovar y aportar al desarrollo del país. Sólo así una reforma o una señal proinversión deja de ser un anuncio y se convierte en más oportunidades para las personas.
Alberto Kassis y Palestina: “Para mí, Belén está en el corazón”
- ¿Qué sello o enseñanza extrae de sus abuelos y padres, que emigraron de Belén? Entiendo que ellos fueron párrocos de la iglesia de la Natividad y tenedores de la llave de la Puerta de la Humildad.
- Es un legado que llevo con mucho orgullo. Mi abuelo fue efectivamente párroco de la Iglesia de la Natividad, en Belén, y tuvo bajo su cuidado la llave de la Puerta de la Humildad. Crecí sabiendo que mi familia no llegó a Chile sin historia: veníamos de un lugar y de una responsabilidad muy relevante ligada a uno de los sitios más sagrados de la cristiandad. Eso marca una manera de entender la vida: el cuidado, la custodia y la responsabilidad por aquello que se te confía. Después uno termina aplicando esa enseñanza en otros ámbitos, incluida la empresa.
- Usted y su familia han sido activos en generar proyectos y negocios en Belén. ¿Cómo visualiza la actual situación de la zona?
- Para mí, Belén está en el corazón. Una manera de agradecer a la tierra de mis antepasados ha sido trabajar por ella: recuperar la casa de nuestra familia y convertirla en un hotel boutique, formar la Fundación Belén 2000 e impulsar proyectos vinculados a la niñez y a la educación. La situación actual de la zona es difícil y dolorosa, y por eso siento con más fuerza la necesidad de cooperar y mantener vivo ese poderoso vínculo.
- ¿Cómo recuerda el origen de la Fundación Belén 2000? ¿Qué rol cumple en la actualidad?
- Nació de un viaje. En el año 2000, en pleno Jubileo, cuando la Autoridad Nacional Palestina y el Papa Juan Pablo II llamaron a la comunidad internacional a colaborar en la restauración de Belén, viajé junto a José Said y Mario Nazal. Volvimos tan conmovidos y emocionados que decidimos crear una organización permanente. Se formalizó el 31 de julio de 2001 y, desde entonces, trabajamos en salud, educación y alimentación para la niñez palestina.
Plus Lo Boza y más
- ¿Hay otros planes de negocios que estén impulsando?
- AK: Sí. Uno de nuestros proyectos más nuevos es Plus Lo Boza, un parque logístico Clase A en Pudahuel, con más de 110 mil metros cuadrados en un terreno de 21 hectáreas y una inversión cercana a los US$ 90 millones. Ya tenemos la DIA y el permiso de edificación aprobados. Vemos una oportunidad importante en el desarrollo logístico, donde la ubicación, la conectividad y la cercanía con los principales ejes de distribución son cada vez más relevantes.
- Además de CIAL, a lo largo de su trayectoria ha participado en negocios muy distintos y se ha asociado con otros empresarios y familias empresarias. ¿Qué ha buscado en esas sociedades?
- AK: Para mí, la confianza siempre ha sido fundamental a la hora de hacer negocios. A lo largo de los años he desarrollado una serie de proyectos, entre ellos el Banco Osorno. Fue una experiencia completamente distinta a lo que hacía en alimentos y de mucho aprendizaje. Luego nació Sinergia, donde nos asociamos con las familias Sarquis, Cueto y Zalaquett para desarrollar proyectos inmobiliarios. Más tarde vino La Reserva de Llancay, junto a la familia Said, para impulsar la producción de aceite de oliva. Son negocios muy distintos, pero tienen algo en común: socios con los que hemos construido relaciones de confianza y proyectos de largo plazo. He tenido la suerte de que varios de esos socios también se transformaron en grandes amigos, como el caso de mi querido José Said, a quien echo mucho de menos.
- ¿En qué planes están a través de inmobiliaria San Benito y el holding Alkasa?
- SK: La visión es seguir construyendo un grupo empresarial de largo plazo, ordenado en cuatro pilares: alimenticio, agroindustrial, inversiones financieras e inmobiliario. CIAL concentra nuestra actividad en alimentos, que sigue siendo el corazón del grupo. En paralelo, hemos ido desarrollando los negocios agrícolas de exportación, las inversiones en el mercado de capitales y el área inmobiliaria a través de San Benito, siempre con una mirada gradual, seria y patrimonial. La idea no es crecer por crecer, sino buscar oportunidades que tengan sentido, donde podamos aportar valor y construir en el tiempo. En esos ámbitos vemos espacio para seguir desarrollándonos, pero siempre con prudencia, foco y una visión de largo plazo.
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