No siempre hay que seguir el manual al pie de la letra. Tras una década al frente de
Algramo,
José Manuel Moller ha aprendido que a veces vale la pena ser fiel a las propias ideas. Por eso, cuando de la mano de Lidl abrió recientemente su primer dispensador en Reino Unido, Algramo decidió no traducir su nombre (“By the gram”) o adoptar una nueva marca con “significado” para el mercado inglés.
“Decidimos mantener Algramo porque es un nombre que conecta con los orígenes, con el almacén de barrio, súper latino. No queríamos renegar de nuestro origen. Al revés, dijimos ‘en Latinoamérica tenemos muchas marcas en inglés o que no significan nada, así que por qué no contar de dónde venimos’. No nos queríamos disfrazar de otra cosa”, explica Moller, su fundador y CEO.
Algramo nació en un almacén de La Granja, en 2013, cuando Moller, recién graduado de la universidad, decidió instalarse en la comuna junto a dos amigos. Ahí descubrió lo que él llama “el impuesto a la pobreza”. Se refiere al costo que pagan las personas de bajos ingresos por comprar productos en pequeñas cantidades.
“Hoy ya tenemos los partners con los que seríamos capaces de escalar en la dimensión que queremos, y vamos a sumar nuevos, en Chile uno de líquidos bebestibles. Para nosotros 2023-2024 será el momento de demostrar que el modelo funciona, pasar de pilotos al uso masivo”, explica el fundador y ceo de algramo.
Fue así que nació la idea de retomar la venta a granel, a lo que luego se sumaron la tecnología y los envases retornables. A través de un chip, los envases de Algramo se asocian al comprador y le permiten incluso obtener descuentos en subsiguientes compras.
De los almacenes de La Granja pasaron a Las Condes y luego a Nueva York. Esa es otra particularidad de esta startup. Mientras la mayoría busca expandirse primero en sus mercados domésticos -como la Alianza del Pacífico-, Algramo decidió saltar directo con planes piloto en EEUU y desde este año a Reino Unido.
“Sí, es algo particular. A veces nos preguntan: ¿Están en Reino Unido y no en Temuco, por qué?”, reflexiona Moller. De inmediato explica que todo nace de una lógica no económica, sino de urgencia.
Chile, por su tamaño, es un buen mercado para experimentar, agrega Moller. Pero, con apenas el 0,25% de las emisiones del mundo, no es precisamente el país que va a lograr detener el cambio climático.
La urgencia a la que se refiere Moller es la establecida por el Acuerdo de París para la reducción de emisiones. Para ello es claro que las empresas que esperan aportar en la lucha contra el cambio climático tienen que apuntar a los mercados más grandes. Así lo tienen entendido también las empresas multinacionales que hoy se cuentan entre los aliados de Algramo: Unilever, Nestlé, Clorox, Walmart, Lidl, y Target.
“No todos los negocios tienen que ser globales. Pero en el caso nuestro, al menos tenemos la ambición de ser un actor relevante en la reducción de emisiones. Si la misión es medioambiental, obviamente debes pensar en escalar. Yo me podría haber quedado feliz en Chile, en el punto de equilibrio en el que estábamos con los almacenes de barrio. Pero me di cuenta de que la crisis medioambiental es tal que lo que hacíamos era anecdótico, dado el tamaño de Chile versus el tamaño del problema que hay en el mundo”, afirma Moller.
Aprovechar la crisis
Uno de los aspectos más particulares de Algramo es que su expansión se ha dado en medio de dos crisis. En agosto de 2020, en medio de la pandemia, la startup aterrizó con su primer piloto en EEUU. Los dispensadores instalados en tres puntos de Brooklyn permitían distribuir cloro y jabón, gracias a alianzas con Clorox y Colgate.
La expansión fue el resultado del capital semilla por US$ 2 millones que la firma obtuvo un año antes de parte de Closed Loop Ventures, uno de los principales fondos enfocados en iniciativa de economía circular.
En 2021, cuando el mundo todavía sufría los embates de la pandemia, Algramo cerró su Serie A de financiamiento por US$ 9 millones. Tal como lo anunciaron, el capital sería utilizado para acelerar su expansión.
La agenda de aperturas es intensa: Masificar el uso del modelo en Chile, México y Reino Unido, y abrir nuevos pilotos en EEUU, Canadá y un segundo mercado europeo. Todo en 2023, cuando el mundo se prepara para una eventual recesión.
“Es bien lógico y quizás lo más recomendable comenzar la expansión por mercados más pequeños. Pero lo que nos orienta es el habernos puesto como meta contribuir a que se cumpla el Acuerdo de París a 2030; y para eso debemos estar en las principales economías a 2025”, agrega Moller.
Ese plazo es lo que explica que mientras miles de empresas, incluyendo unicornios de escala global, estén paralizando inversiones y planes de expansión, Algramo por el contrario está armando su estructura para escalar su negocio.
Chile seguirá siendo por ahora el centro de operaciones global, pero esperan que México se convierta luego en el hub para Norteamérica. Una vez asentados en México, Algramo mira hacia Brasil. Mientras, Reino Unido se convertirá en el hub para la expansión en Europa, curiosamente a pesar del Brexit.
Una de las razones para ello es la cantidad de financiamiento y el dinamismo de la industria del refill en Reino Unido. A eso se suma la prioridad que la industria del refill está ganando en Europa. Francia, Alemania y Portugal -todos en la mira de Algramo- han pasado recientemente legislaciones para incentivar la reducción de empaques en los supermercados y, en su lugar, impulsando la instalación de dispensadores para la venta al granel.
Moller explica que otro de los puntos importantes es que a pesar de la crisis no se han cerrado las opciones de financiamiento. Todo lo contrario, Algramo se ha “beneficiado” por la coyuntura. Por un lado, explica su CEO, su producto atiende precisamente a la necesidad de los consumidores de reducir sus gastos como respuesta a la ola inflacionaria, mientras su tecnología ofrece a empresas como Unilever, Nestlé o Colgate una opción para cumplir con sus propios compromisos ambientales de reducir el uso de plásticos.
“Hoy ya tenemos los partners con los que seríamos capaces de escalar en la dimensión que queremos, y vamos a sumar nuevos, en Chile uno de líquidos bebestibles. Para nosotros 2023-2024 será el momento de demostrar que el modelo funciona, pasar de pilotos al uso masivo”, explica.
Para ello Moller quiere aprovechar el creciente interés de fondos de inversión e inversionistas de riesgo por financiar iniciativas medioambientales. Contrario a otras áreas también tecnológicas, las startups con foco en el medioambiente, asegura el CEO de Algramo, encuentran crecientes fuentes de financiamiento.
De ahí que Algramo ha iniciado las conversaciones para concretar una Serie B que espera cerrar hacia fin de año, con el objetivo de duplicar los US$ 9 millones de la última ronda.
¿Recesión? A Moller no le preocupa. Asegura que inversionistas, empresas (sobre todo europeas) y algunos gobiernos han entendido que la lucha contra el cambio climático no puede esperar. Tal es su compromiso con su meta, que Moller afirma que no tendría problema si una empresa o fondo global decide adquirir Algramo, siempre que se cumpla con una condición: acelerar la expansión de su modelo de refill a escala global. Eso es lo que verdaderamente le importa.
La clave del éxito
¿Qué hace Algramo un caso de éxito? Moller lo resume en las lecciones que han aprendido en estos 10 años. Más allá de esa misión medioambiental de largo plazo, el CEO detalla a continuación varias decisiones que los han llevado a crecer a pesar del Covid y ahora la inflación:
1. Lo primero es definir cuál es el negocio. Es decir, enfocarnos mucho más. El negocio tiene elementos de hardware, de software, de marketing. Entonces teníamos que elegir cuál vamos a destacar.
2. La salsa secreta del éxito diría que fue un proceso que tuvimos de aprendizaje, que fue súper interesante y que podríamos haber tenido antes, probablemente, pero igual requiere de cierto volumen de operaciones y las preguntas que se generan al abrir un mercado.
3. La otra lección es saber comunicar súper bien los beneficios. Ser capaz de explicar a la marca que este empaque es más barato que el desechable, al retail y también para el consumidor. Eso fue algo que tuvimos que pulir.
4. Lo tercero es aprender a agilizar procesos como equipo. Estábamos acostumbrados a operar en un solo mercado, pero ya estamos en un segundo y por venir el tercero. Entonces, obviamente, eso significa una mayor agilidad, mejor comunicación.
5. Y también yo creo que un aprendizaje súper importante es que, si la apuesta es global, hay que tener una forma de trabajar global. No se trata de hacer lo mismo, pero más grande, sino que es otra forma de trabajar totalmente distinta.
6. Eso no quiere decir necesariamente más gente. Somos un equipo liviano, por un tema estratégico. Fue una decisión que tomamos en el camino por estrategia de negocio, y el año pasado recortamos el equipo en un 40%.
7. Finalmente, desarrollar una cultura propia. Mucho más en este mundo del trabajo remoto, hacer cultura es más relevante nunca. Por ejemplo, definimos en Algramo la creación de seis crews o comités, son independientes, realizan actividades y tienen presupuesto. Son grupos que abordan seis áreas: feminismo, citizenship (regulaciones, reforma constitucional), economía circular, wellness, felicidad, y orgullo e inclusión.
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