Eran cerca de las 9 de la noche del 6 de julio de 2018 y Andrés Awnetwant estaba en la oficina de un gerente de Falabella pidiéndole una firma. Ese día estaba cerrando la venta de Exalítica, su consultora de analítica avanzada, a Deloitte. El contrato obligaba a traspasarle al comprador todos los contratos de clientes, y eran copulativos, o sea que si faltaba uno se caía la operación completa. Sus 67 empleados ya habían renunciado y firmado contrato nuevo con el comprador. La notaria tenía hora de salida y faltaba la autorización de Falabella, que llevaba dos semanas esperando el visto bueno de fiscalía.
Awnetwant fue a la oficina de un gerente de la empresa. “Le dije, escúchame, estoy vendiendo la empresa. Y le tiré la carta. Como emprendedor, déjame emprender. Déjame vender mi empresa”.
Había llevado 19 copias idénticas de la carta por si alguna se manchaba en el camino. Con la firma estampada llegó a la notaría que estaba cerrando y logró amarrar la escritura.
“Llegué a mi casa y en vez de celebrar, sentí como que había terminado una maratón. Crucé la meta y me desvanecí”, dice.
De tres personas a 67
Awnetwant había llegado a Exalítica dos años antes, el día después de salir de la operación de Galénica, la empresa familiar que le presta servicios a laboratorios médicos. La compañía existía, hacía soporte del software SAS y estaba en mala situación financiera. Sus dos socios eran ingenieros que había conocido cuando trabajaba en SAS. “Dos founders extraordinarios, súper inteligentes, muy buenos en lo que hacían, pero no eran empresarios, no sabían manejar una compañía”, dice de ellos.
Cambiaron el RUT, dejaron fuera contratos y negocios ajenos al giro y refundaron la empresa como consultora de analítica avanzada. Uno aportaba desarrollo de software y arquitectura, el otro modelamiento estadístico, y Awnetwant la gestión y venta.
Decidieron trabajar sólo en la nube, sin infraestructura on premise, y se hicieron de los partners de Amazon en Chile, cuando la filial recién partía. Construyeron el motor de oferta priorizada de Cencosud -que Awnetwant describe como el primer sistema de recomendación masivo del retailer-, y armaron sus células de analítica: equipos de seis personas instalados dentro de la compañía. También levantaron el data lake y el motor de recomendación de Fox Networks para Latinoamérica, un contrato que dice haberle ganado a McKinsey y a IBM Global. “Fuimos a cerrar a Miami y lo firmamos en Nueva York, y éramos una empresa chilena que nadie daba un peso”.
Cuando Awnetwant entró eran tres personas. El primer año facturaron US$ 3 millones. Al momento de la venta eran 67 y tenían un contratos de US$ 4,5 millones. Habían pasado 22 meses. “Nos estábamos comiendo todo el mercado”.
La conversación con Deloitte empezó por otra cosa. Awnetwant llamó a Ricardo Briggs (CEO de Deloitte Chile en ese momento), amigo suyo desde que trabajó en la consultora años antes, para pedirle un equipo de minería que Exalítica no tenía y proponerle ir juntos a una licitación. Briggs le contestó con una oferta. “¿Por qué no te vienes para acá?”. Deloitte Canadá, que había comprado la filial chilena, buscaba entrar a inteligencia artificial en Sudamérica.
Awnetwant dijo que no. Pero meses después viajó a San Francisco con un grupo de empresarios y emprendedores y ahí entendió el modelo de negocio que le faltaba. “Volví y llamé a Ricardo y le dije, ‘ahora sí, ya sé lo que tenemos que hacer’. Yo ya estaba preparado y ahí la vi”.
El proceso se reactivó y terminó el 6 de julio de 2018, con la carrera a la notaría.
El vendedor pasa a ser empleado
Awnetwant estuvo cuatro años en Deloitte como socio a cargo de la práctica de inteligencia artificial, fusionó el área en una unidad llamada Omnia y llegó al comité ejecutivo. Dice que sí se sintió atrapado, y que ese es un tema que hoy conversa con los fundadores a los que asesora.
“El que vende siempre quiere vender e irse, o vender y estar un poco y disfrutar. Pero en este negocio es tan importante la gente que también te compran a ti. Uno pasa de ser emprendedor y tu propio jefe a ser empleado, aunque no sea senior, de una compañía. Hay momentos difíciles”, cuenta.
Su conclusión es que esa parte se prepara igual que la financiera. “Por eso es importante tener conversaciones serias sobre cosas que son más emocionales. Cómo te preparas para enfrentar ese proceso y no frustrarte, cómo preparo a mi gente, cómo yo cuido a mi gente en esa integración, cómo yo también me preparo para eso”.
Quebrar dos veces
El padre de Awnetwant trabajó en la industria textil hasta que la entrada de los productores chinos mató el negocio. Quebró dos veces y las dos veces arrastró a la familia.
“La experiencia familiar de vivir un momento alto, porque obviamente el negocio fue bueno en algún momento, y después vivir ese momento bajo, te ayuda a entender que la construcción es un proceso que es dinámico”, dice. “Y también te ayuda como familia a entender dónde están las cosas importantes. Los porrazos no son tan terribles y los éxitos tampoco son tan definitorios de quién eres tú”.
En 2003, buscando en qué meterse después de la última quiebra, el padre recibió una llamada ofreciéndo entrar a la propiedad de Galénica, una empresa que le vende a los laboratorios clínicos lo que necesitan para operar.
Alrededor de 2013 su padre lo llamó a él. “Me dice ‘Andrés, llegó el momento de que te vengas a ejecutar acá, a hacerte cargo de todo’”. Awnetwant venía de IBM y de SAS, y entró a hacerse cargo de la vertical de biotecnología.
En esos años desarrollaron biotecnología e implementaron SAP. Cuando llegó, Galénica facturaba decenas de millones de dólares al año y tenía contratos con el sistema público de 10 y 12 años de recurrencia.
Después la familia y sus socios, la familia Fabri, se salieron de la operación y se quedaron en el directorio.
“Nos sacamos nosotros mismos del negocio”, dice. “¿Quién quiere comprar un negocio donde está toda la familia metida? Es mucho más atractivo un negocio que es menos dependiente de los accionistas en la ejecución, porque al final del día, si uno llega a vender, esos accionistas se van a ir o van a querer irse. Entonces es importante que un negocio que se prepara para algo se profesionalice. Ese es el primer mensaje”, asegura.
El segundo, dice, es el que casi nadie ejecuta. “Eso suena súper obvio y muy pocos lo ejecutan, porque soltar es lo más difícil en la vida. A veces soltar es un acto de valentía y de paz de que lo que uno está haciendo está en buenas manos. Uno también se tiene que preparar para ganarse esa capacidad de soltar”.
La venta del padre
El proceso de venta de Galénica arrancó a principios de 2019, con Awnetwant fuera de la operación y sentado en el directorio. Se cerró en 2020. El comprador fue el fondo Australis Partners. Galenica tenía entonces una base instalada grande de equipos de PCR en Chile.
Awnetwant dice que este proceso fue más tenso que el de Exalítica, y que la diferencia era la edad de su padre.
“Es súper tenso porque es definitivo, sobre todo cuando una persona es mayor. Si yo me equivocaba, me puedo volver a reinventar. Si él se equivoca, eso es”.
Awnetwant recuerda una conversación con su padre. “Le dije que lo más importante no iba a ser vender. Lo más importante era que tuviéramos claro qué íbamos a hacer después de vender, para que la venta no fuera solamente un número, sino una consistencia en base a una vida que uno quiere tener. Que no te quite propósito, que no te quite hambre, que no te quite ganas de vivir. Porque al final, perder la responsabilidad o el hambre o la obligación de cuidar a tu gente, de despertarse en la mañana, también es súper peligroso”.
Ese es el argumento que hoy usa con fundadores que dudan. “Cuando alguien tiene un exit a los 70 años, a los 75 años, no es lo mismo que tenerlo a los 50. ¿Por qué vender ahora? Porque tienes que disfrutar. Llevas 40 años en esto, no es que sea obligación ahora, es que te conviene ahora. No esperes hasta estar en tu peak, porque ahí va a estar muy caro”.
De repente tienes plata
Después de la venta, dice, apareció un problema nuevo.
“Uno queda con patrimonio y la verdad también es bien heavy. Uno tiene un negocio de un tamaño adecuado, pero no es un multimillonario, porque la plata está en el negocio, no está en uno, a no ser que uno desangre las cosas. Y de repente los eventos de liquidez te transforman. Yo soy dueño de una fábrica y sé operar una fábrica, o tengo una empresa de camiones, y de repente tengo plata. Yo no sé manejar plata”.
Su solución fue meterse en fondos de private equity y en fondos temáticos, dice, más para entender las tesis de inversión desde adentro que para invertir. “Era tanta mi sensación de ignorancia frente a invertir o no invertir en ciertas cosas, que mi forma de cubrirme era sobreinformarme”.
Empezaron a llegarle ofertas, sobre todo por el lado de los banqueros. “Esto es como cuando uno tiene un hijo y todos te dicen qué tienes que hacer con tu hijo, la suegra, la amiga, la tía. Uno tiene que elegir a quién le hace caso”, dice.
Faltan exits
Después de salir de Deloitte, Awnetwant hizo un programa en Harvard con un proyecto final sobre la industria fintech y capital de riesgo, y entró como inversionista y después socio a la corredora de créditos, Relif. La plataforma llegó a intermediar la búsqueda de financiamiento de la vertical inmobiliaria de MercadoLibre y a que el 60% de la oferta inmobiliaria pasara por ella. La crisis del sector y el cierre del crédito bancario los dejó sin capital antes de monetizar y la cerraron. “Nos secamos de capital. No lo tomo como un fracaso, porque llegar a construir eso ya es un tremendo hito”.
De ahí salió su tesis actual. “Faltan exits. Hay capital. Pregúntenle a Corfo cuántos fondos está ayudando hoy. ¿Dónde están los exits?”. Para Awnetwant esa es la traba del ecosistema chileno. “California se transformó en lo que era porque hubo exits y entró capital. Ese capital se transformó en emprendimiento y eso explota el desarrollo económico de un país. Ese va a ser el mayor factor de crecimiento económico de este país y yo le voy a dedicar mi vida a esa cuestión”.
Su otro argumento es lo que aprendió vendiendo dos veces. “Cuando yo vendí Exalítica hice lo mejor que pude, pero pucha que era ignorante en el proceso. Cuántas cosas podría haber hecho mejor. Y también hice cosas súper bien. ¿Pero a quién se las transmito? A nadie”. En Galénica, dice, lo hicieron mejor porque ya sabían abrirse, escuchar y preparar la compañía.
Con eso creó Zion Search Capital, donde es founder y managing partner, para ayudar a los emprendedores a vender sus participaciones y generar liquidez.
La firma opera en el mid-market, con valorizaciones que no superan los US$ 120 millones y un rango habitual entre US$ 40 y US$ 60 millones, más startups con flujo de caja positivo. Awnetwant dice tener siete mandatos de venta, dos de financiamiento y la representación de dos fondos, uno de Nueva York y otro chileno, con compañías chilenas, mexicanas y argentinas. El 80% de la operación corre sobre inteligencia artificial, con cerca de 40 agentes que hacen screening, prospección y análisis de fit bajo supervisión humana. Con eso baja el precio de entrada. “Yo no le puedo pedir US$ 200 mil de la caja para ver si vende o no vende. Necesito que la barrera sea baja”.
El otro diferenciador que declara es haber operado y vendido. “Yo estuve ahí. Yo sé lo que te está pasando con tu producto, con tu capital de trabajo, con tu cabeza, con tu hijo. Yo sé cuál es tu miedo. Yo sé que hay una señora que trabajó contigo, que era la de la casilla del aseo y que hoy es subgerenta de servicio al cliente, porque es una empresa familiar que lleva 30 años”. Sobre eso arma el targeting. “Yo trabajo junto con el fundador diciendo cuál es la casa que tú quieres para tu gente, cuál es la casa que tú quieres para tu negocio. Y si no, no la vendo nomás”.
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Juan Pablo Silva
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