Federico Chester, ejecutivo a cargo del desarrollo de negocios de Uber para América Latina, llamó a Diego Fleischmann por teléfono y le dijo que se tomara un avión. Que en diez días más estaría en São Paulo un ejecutivo muy senior de Uber Global y tendría 40 minutos para presentarle. Fleischmann viajó con Sebastián Parot y Francisco Eterovic. La presentación era en inglés, se repartieron quién hablaba y quién contestaba cada pregunta, y la trabajaron 25 veces antes de subirse al avión.
“Y esta persona, en la reunión, antes de que termináramos, mira al lado, a alguien que trabaja con él, y le dice ‘¿por qué no hemos visto esto antes? Está fantástico’”, cuenta Fleischmann. “Nosotros no podíamos creer”. Era finales de 2025.
Nueve meses después se cerró el acuerdo. El 12 de agosto Uber anunció que entraba a la propiedad de Galgo para financiar motos a sus repartidores y conductores. El monto no lo revelaron.
La oportunidad
Fleischmann explica que Galgo vende motos por internet con el financiamiento integrado y las entrega a través de una red de más de 2.000 dealers aliados. El cliente compra online, elige la cuota y va a buscar la moto lista donde el distribuidor, sin tener que sentarse en la tienda a que un ejecutivo de una financiera le arme el crédito. En Chile, el 85% de lo que vende sale por el canal online.
En la startup trabajan 600 personas, han financiado a más de 200.000 clientes y factura US$ 100 millones anualizados, creciendo al 50% al año. Fleischmann dice que son rentables y que la meta es llegar a US$ 500 millones hacia 2030.
Respecto de Uber, Fleischmann comenta que sólo uno de cada diez conductores y repartidores de esa empresa es aprobado en un financiamiento tradicional. Ese es el número que, asegura, explica el interés de la plataforma.
“Es una de las principales limitantes que tienen ellos para tener más riders. El acceso al financiamiento es uno de los principales dolores para crecer”, señala. Del otro lado, Galgo gana data sobre cuánto gana cada conductor y puede recaudar la cuota directo de la plataforma.
Reunión con el CEO
¿Cómo supo Uber de la existencia de Galgo? Antes de la reunión de São Paulo, hubo un post que llegó a manos de alguien senior en la compañía norteamericana, “una persona del negocio vio nuestros números, que teníamos 100.000 clientes creciendo al 50% con una ambición regional, y dijo: ‘contacten a Galgo’”, cuenta el chileno.
El due diligence tomó nueve meses. “Ellos nos dijeron que acá lo más escaso no es el capital que van a poner en la empresa, es toda la energía que tiene que poner el equipo de Uber para que esta alianza funcione”, cuenta. “Y mi recomendación para los emprendedores que quieran hacer cosas con empresas grandes es que no hay que empujar. Si el tema no hace sentido real para los dos, olvídate”.
Despúes del viaje a Sao Paulo, ya en los metros finales del acuerdo, viajaron a Nueva York, donde tuvieron una reunión presencial con el CEO de Uber, Dara Khosrowshahi.
-¿Cómo es Dara?
-Te das cuenta en la reunión de que estás con un líder. Estuvo para nosotros, no tenía un teléfono, no estaba mirando otro tema. Tuvimos 45 minutos con él y hubo una conexión especial. Y también me encantó la cultura de Uber, que pese a su tamaño es una cultura startupera.
Fleischmann insiste en que la alianza no es el negocio. “Esta empresa era exitosa previa Uber. Esta empresa no va a ser exitosa por Uber. Uber nos va a ayudar en la trayectoria hacia adelante, pero es un resultado del éxito anterior”.
Una sala de hotel en 2002
Fleischmann lleva más de veinte años emprendiendo. Ingeniero comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez, entró a trabajar a Santander Investment en finanzas corporativas, con la idea de emprender ya dándole vueltas en la cabeza. Se juntó con Ignacio Álamos y Antonio Turner, dos amigos, y decidieron que uno de los tres renunciaba, que entre los otros le armaban un sueldo equivalente al que tenía, y que se ponían a buscar ideas y capital.
Ni siquiera sabían qué iban a hacer. En 2002 arrendaron una sala en un hotel y sentaron en un lado a un grupo de inversionistas -varios de ellos papás de sus amigos- y en el otro a recién salidos de la universidad con ganas de emprender. De ahí salió la incubadora inCubox y después Incured, una red de inversionistas ángeles con estructura formal.
En 2007 armó con Álamos y un grupo de amigos una sociedad de garantía recíproca que avalaba pymes para que accedieran al crédito bancario, y que después se transformó en la aseguradora Avla, con operaciones en Chile, Perú y México. Le dedicó 12 años. En 2019 vendió su parte a un fondo colombiano.
-¿Por qué vendiste tu parte de Avla?
-Yo sentía que como emprendedor estaba cumpliendo una etapa. Mi día a día me empezaba a no desafiar tanto, no por el crecimiento, porque la compañía seguía creciendo, sino porque son compañías súper reguladas, súper establecidas, y mi vida se empezó a pasar en comités, en temas regulatorios. Me di cuenta de que lo que más me gusta es crear. La etapa de creación, la etapa más temprana, ahí es donde me brillan los ojos.
Crédito a venezolanos
Pensó que la transición iba a ser tranquila -incluso soñó un año sabático- y no lo fue. Con la venta encima ya estaba armando Migrante, la fintech que le prestaba dinero a la primera ola de migrantes venezolanos, que era gente con títulos profesionales que llegaba sin historial crediticio en Chile. “Le dábamos crédito para garantías de arriendo, créditos para convalidar los títulos de doctores. Ahí partió”, dice.
Confiesa que se había dado cuenta de que sin tecnología no podían hacerlo, y llamó a Ignacio Canals, que hace poco había vendido Lemontech. “Nos juntamos un día en la tarde en mi casa. En esa conversación me dijo ‘vamos’ y al día siguiente estábamos listos”. A ese equipo se sumaron después Sebastián Parot, Francisco Eterovic, Benjamín Izikson y Antonio Turner, que había sido gerente general de Tanner y llegó como gerente de riesgo.
En marzo de 2022, Migrante levantó una serie A de US$ 29 millones liderada por Kayyak Ventures y donde entró también Fen Ventures.
“Se seca el mercado”
Meses después de la serie A, el venture capital global se replegó. “Levantamos la serie y al poco andar se seca el mercado”, dice Fleischmann. “Nos dimos cuenta de que este capital lo teníamos que cuidar, y fuerte, y que teníamos que racionalizar un poco el espectro de lo que estábamos haciendo”.
Hacían de todo. Créditos de auto, de moto, para garantías de arriendo, para los doctores, etc. Cuando fueron a mirar cuál era el negocio realmente rentable, apareció la moto. Y con la moto apareció el problema de fondo.
“Nos dimos cuenta de que en Chile se vendían 30.000 motos al año, en México 2 millones y en Colombia 1 millón. Cuatro días de México es el tamaño del mercado chileno en un año”, dice. “Y ahí nos dijimos: ¿sabís qué más?, tenemos que mirar la región. Estamos forzados a salir”.
-¿Cómo fue esa reunión?
-Fue una discusión súper abierta, con bastantes visiones, y no todos estábamos de acuerdo. De hecho, uno dijo que no estaba de acuerdo de frentón. Pero dijo si todo el resto opina que hay que hacer esto, vamos nomás adelante.
Eso significó el cierre de Perú, mercado al que habían entrado muy al inicio y donde operaban multiproducto con un equipo de 80 personas.
Eliminaron casi todos los productos y se quedaron sólo con la moto. Y le explicaron a los inversionistas que la compañía iba a perder plata en Chile a propósito, porque el mercado local no daba los números para nada relevante.
“Yo me acuerdo de una reunión con el equipo de trabajo, y Seba Parot siempre la repite. Les dije ‘¿sabes qué más? Yo no quiero hablar más de Chile. Se acabó. Si quieren ustedes tengan la reunión, pero yo no quiero hablar más de Chile, porque por más exitosos que seamos acá, esta compañía no va a salir adelante. Así que hablemos de Colombia y México’. Y como éramos puros chilenos los que estábamos ahí, nos quedamos sin hablar en la reunión”.
Hoy Chile es el 3% del flujo de negocios de Galgo. Colombia y México son el 97%.
-¿Pensaste que se acababa el negocio?
-No, yo soy un optimista por excelencia, y siempre hemos tenido plan A, B y C. Lo que sí veía es que si no me salían ciertos planes, tenía que corregir el rumbo de la compañía en forma bastante agresiva, y eso era cerrar más países. Hubiera sido bien costoso, y estuvimos bien al borde de que sucediera.
En septiembre de 2023 cerraron la serie B, US$ 40,8 millones liderados por Nazca, con Grupo Auteco, WIND Ventures, Güil Mobility Ventures, Dalus Capital, Kayyak, Fynsa, Buena Vista Capital y Amarena VC. Fue el mayor levantamiento de una startup chilena ese año.
Fleischmann dice que la levantaron contándoles a los inversionistas en qué se había equivocado. “Les dijimos: ‘necesitamos toda esta plata porque en parte quemé toda esta otra anteriormente, porque me equivoqué en A, B y C. Pero tengo un productazo en las motos que todavía en mis unit economics no lo estás viendo del todo, y se va a dar hacia adelante’”.
Tres semanas sin escuchar
Ese estrés le pasó la cuenta físicamente. En 2023, en medio de la gira para levantar la ronda con el fondo mexicano Nazca, el cuerpo de Fleischmann habló.
“Uno cuando está metido en esta vorágine, a full, de repente te desconectas un poquito del cuerpo y no te cansas. Estuve un mes arriba de los aviones. Fui a México a cerrar la ronda con Nazca, después me fui a Miami a un summit de fintech para cerrar con otro inversionista, y después llegué acá y me fui a un tema de una red de empresarios a Isla de Pascua. Tres semanas sin bajarme de los aviones, y con mucho trabajo. En Isla de Pascua estaba feliz, salía a trotar, andaba en bicicleta, buceé. Y de repente venía de vuelta en el avión y sentí un ruido: perdí la audición completa en el oído. Yo pensé que era por el buceo, y me dijeron: ‘no, compadre, esto es por otra razón, y una de las razones puede ser estrés’. Y no lo cuento con tanto orgullo”.
Estuvo tres semanas sordo de un oído y recuperó la audición completa después de unos días en el sur. “Un 30% de las personas a las que les pasa esto recuperan la audición y como un 10% recupera el 100%, como yo”, dice.
“Es una anécdota. Pero yo creo que emprender es ser maratonista, en el sentido de desarrollar un plan que sea sustentable en el tiempo. Si estoy en este periodo, después tengo que descansar, meterle a la familia, al deporte, porque si no, no aguanta.”
De local en México y Colombia
Ninguno de los fundadores se fue a vivir a México ni a Colombia. En los dos países entraron con un socio local, a diferencia de cómo lo han hecho otros emprendedores chilenos,
En México se asociaron con Grupo Surman, un distribuidor grande de autos y el tercero de motos, que en ese momento vendía 10.000 motos al mes, varias veces el mercado chileno completo. Entraron a la propiedad del holding y les dieron premios en acciones atados al desempeño en México. Después contrataron un CEO mexicano.
En Colombia el contacto llegó de afuera. A Eterovic lo buscó Daniel Vásquez, de una familia que vende 200.000 motos al año en ese país, porque había leído en la prensa que Galgo vendía el 85% de sus motos online. “Nos preguntó si eso era cierto, porque ellos hacían cinco motos al mes online y nosotros 300 ó 400”, dice.
La conversación terminó con Galgo comprándole el brazo financiero del grupo, Crediorbe, pagado con acciones de la propia compañía. La operación colombiana pasó de mil motos financiadas al mes a triplicar esa cifra en dos años.
“Acá no hay un superhombre”
Fleischmann dejó de ser CEO de Galgo y pasó a presidir el directorio a inicios de este año pero la transición venía de antes. Parot ya llevaba la operación y el día a día, Eterovic veía la parte financiera y gestionaba Colombia, la búsqueda del socio mexicano y la alianza con Uber. Y Canals estaba en tecnología. “Fue gradual en el tiempo, pero con una intención muy clara de que sucediera”, dice. “Cuando se formaliza, ya era una realidad completa en la compañía.”
-¿No te pesa el ego no ser el CEO?
-No, al revés. Yo creo que he aportado más con mi experiencia y liderazgo que con la ejecución. Si te preguntan en México quién es el CEO, es Parot. Y quién es el CEO en toda la parte financiera, es Francisco. Y quién la lleva en riesgo, Antonio Turner. Diego sí, ahí está, pero está más arriba. Bueno, yo estaba cerrando con Uber.
Ese reparto es, para él, el gran mérito de la compañía. “Si algo distingue a Galgo respecto de otras startups es que acá no hay un superhombre, acá hay un equipo”, dice. “No es Ignacio y Diego. Los dos partimos y éramos más visibles hacia el ecosistema porque nos conocían antes, pero los que han llevado a cabo esta compañía son todo este grupo.”
Para armar esa primera capa dice que aplicó tres filtros, en orden. Que fueran buenas personas y compartieran sus valores, porque trabajan mucho y tienen que pasarlo bien. Que fueran buenos profesionales. Y que fueran mejores que él. “Yo me pongo en la línea de que quien me reporta sea mejor que yo, y lo reconozco abiertamente: mejor que yo en muchos de los campos”, dice. “Y después hay que delegar, entregar, confiar. Si traes a alguien así y estás arriba goteando todo el día, no funciona”.
Hoy le dedica el 80% de su tiempo a Galgo. Tiene además una empresa de bodegas modulares y participa en los directorios de Kayyak, Tantauco, Reuse y el consejo de la Escuela de Negocios de la Adolfo Ibáñez. Esas invitaciones, dice, las acepta con una advertencia: “Yo les digo que lo voy a hacer lo mejor posible en la medida en que mi tiempo lo permita, pero si tengo que estar en una negociación con Uber, lo demás fregó, y ellos lo saben”.
-¿Han pensado hacer IPO?
-No me resto a la alternativa, pero cada día tiene su afán. Hoy es trabajar, ejecutar bien la alianza con Uber, disciplina, rentabilidad, con los pies en la tierra.
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