Peter Tufano (Monticello, Nueva York, 1957) lidera Saïd Business School, de la Universidad de Oxford. Esta escuela de negocios humanista elaboró junto con la empresa de head hunting Heidrick & Struggles el Informe CEO, que se presentó en el último Foro de Davos y se basa en entrevistas anónimas con 150 presidentes ejecutivos. Tufano explica más sobre este informe y su labor en Oxford.
-¿Qué define a un buen líder?
-Un buen líder es aquel capaz de reunir un equipo, motivarlo y hacer que todos sus miembros se sientan orgullosos del trabajo realizado. Es alguien que consigue que se hagan las cosas importantes; y que es capaz de pensar no sólo en el propio interés sino también en el interés general.
-Alguien con valores
-Eso es. Una de las cosas en las que nos centramos en Oxford es no sólo en que nuestros estudiantes sean líderes efectivos, sino también líderes responsables.
-Muchas escuelas de negocios y facultades de Economía han recibido duras críticas por ofrecer una formación sesgada
-Creo que parte de esas críticas provienen de que los negocios pueden alejarse mucho de la sociedad, hasta el punto de no entenderla. En Oxford tratamos de asegurarnos de que nuestros alumnos –de negocios– no estudien en una burbuja.
-¿Por eso ofrecen programas combinados con Humanidades o Ciencias?
-Los estudiantes de negocios son parte del sistema de escuelas de Oxford e interactúan con personas que estudian ciencias, Medicina, Humanidades y ciencias sociales. Creo que es muy saludable. Así que les imparten clase profesores de Filosofía, Teología, Historia, expertos en Shakespeare...
-¿Con qué objetivo?
-Porque, en muchos sentidos, lo que estudian es cómo distintos líderes en diferentes esferas han tenido que tomar decisiones difíciles e incorporar valores a esas decisiones. Cuestiones sobre liderazgo, específicamente sobre ética, responsabilidad y valores... No creo que los profesores de negocios tengan un monopolio de conocimiento sobre la materia.
-¿Sólo reciben esta formación quienes participan en los programas dobles?
-Cualquier estudiante puede hacerlo. Tenemos series de seminarios que son a la hora de comer y también asignaturas en las que nuestros estudiantes se pueden matricular.
-En el Informe CEO, elaborado junto con Heidrick & Struggles, no se menciona la reputación
-Nos preocupamos mucho por la reputación, pero este informe va más allá. Lo que se puede encontrar es una preocupación por alinear los valores personales con los de la organización. La reputación es el resultado de ofrecer un buen producto y un buen servicio a los consumidores, de la forma de llevar el negocio, de la manera en la que tus empleados interactúan con el mundo.
Plantearlo de forma inversa, ¿qué debería hacer para maximizar mi reputación?, es una versión de relaciones públicas de la estrategia de negocio. La confianza se gana en el día a día, no en notas de prensa.
-En el mismo documento, la mayoría de directivos sitúan en primer lugar al accionista, después al consumidor y después a sus trabajadores
-Es interesante ver cómo cambia eso si se desglosa por áreas geográficas: en África, lo primero son los empleados; en Europa, sorprendentemente, es el accionista; y en EEUU, los consumidores. Pero desde un punto de vista estadístico hay una diferencia tan ligera que no creo que sea tan relevante. Para todas las regiones y todos los sectores, estos tres grupos son, con mucha diferencia, los principales.
-¿Hasta qué punto una mayor transparencia ha llevado a tomar mejores decisiones?
-No lo sé. Pero lo cierto es que resulta mucho más duro cometer errores en estos días. Esto puede tener efectos positivos, pero también negativos. La innovación, por definición, tiene que fracasar de vez en cuando. Si no, es que no has innovado suficiente. Sería una lástima si llegáramos al extremo de que un solo error amplificado frenara una ola de innovación.
-¿Cómo reparar la desconfianza de la población en el sistema financiero?
-En primer lugar, hay partes de la estructura del sistema financiero en las que los consumidores confían bastante. Por ejemplo, en EEUU hay bastantes firmas (credit unions, USAA, Vanguard) que tienen muy buena reputación. Dicho esto, la manera de recuperar confianza es volviendo a lo básico, que es ofrecer buen servicio y producto. No es rápido ni fácil.
-¿Alguna pista?
-Una simple pregunta que uno puede responder cuando vende productos financieros, especialmente para consumidores, es: ¿vendería este producto a mi madre o a mi hermano? Si la respuesta es "no", entonces hay que preguntarse por qué lo estás vendiendo. No creo que esa pregunta se formulara a menudo, pero cada vez se hace más.
¿Falta educación en finanzas?
-Muchos estudios desarrollados en distintos países demuestran que, lamentablemente, la gente no tiene los conocimientos básicos que necesitan para tomar las decisiones que tienen que tomar.
-¿Qué se puede hacer al respecto?
-Hay muchos puntos de intervención, como introducirlo en el colegio a distintas edades. Hasta que no consigamos mejorar la percepción que se tiene de las finanzas –algo aburrido y complicado– no seremos capaces de abordar las necesidades de la gente. Desde mi organización sin ánimo de lucro, D2D, optamos por la fórmula del entretenimiento financiero con dos aplicaciones móviles que son juegos que ayudan a la gente a ahorrar.
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