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Alto contrasteLos primeros 90 días del director: el arte de escuchar para entender, no para responder
ALFREDO ENRIONE Director Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad ESE Escuela de Negocios, U. Andes
Cuando un ejecutivo asume una nueva gerencia, los primeros 90 días están diseñados para actuar: diagnosticar, reorganizar, marcar territorio. Cuando un director se incorpora a un nuevo directorio, los primeros 90 días deberían dedicarse a exactamente lo opuesto: observar, absorber, mapear. La inversión de lógica resulta contraintuitiva para quien viene del mundo ejecutivo, y sin embargo es la diferencia entre construir influencia real o quedarse durante años en la periferia, asistiendo a reuniones sin formar parte de las decisiones que de verdad importan.
Escuchar para entender, y no para responder, significa resistir el impulso de formular contraargumentos mientras el otro todavía habla. Significa prestar atención no solo a lo que se dice, sino a lo que se omite con cuidado. Significa observar las reacciones, los silencios incómodos, los gestos casi imperceptibles cuando ciertos temas aparecen en tabla. En un directorio, la información más valiosa rara vez vive en los pack de doscientas páginas que circulan el viernes anterior; habita en las dinámicas que esos documentos no capturan y que ningún gerente de finanzas se esfuerza por explicitar.
“Si después de tres meses en el directorio aún no logra identificar al menos tres temas que nadie menciona pero todos conocen, probablemente no ha escuchado lo suficiente. Vuelva a empezar”.
Durante esos primeros 90 días, el director efectivo construye un mapa mental con tres capas. La primera es la estructura formal: quiénes son los demás miembros, cómo están conformados los comités, cómo fluye la información oficial. Esto es lo fácil; cualquiera lee un reglamento y memoriza un organigrama. La segunda es la estructura real de poder, que casi nunca coincide con la primera: quién tiene influencia más allá de su cargo, qué coaliciones se han formado, quién habla con quién fuera de la sala, qué temas llegan ya “cocinados” antes de la votación y cuáles se discuten genuinamente. Esa capa no se construye en una sesión; se construye con paciencia.
La tercera capa es probablemente la más decisiva: los temas tabú. En todo directorio existen asuntos que todos conocen pero nadie menciona. Puede ser la salud declinante del fundador, el bajo desempeño de un ejecutivo clave que casualmente es familiar o tiene una larga relación con el controlador, un proyecto favorito del presidente que claramente no está funcionando, o una tensión entre accionistas que se manifiesta en cada votación sin nombrarse jamás. Identificar estos tabúes a tiempo es crucial: definen los límites reales de lo que se puede discutir y, sobre todo, qué batallas vale la pena dar.
En América Latina, donde la concentración de propiedad familiar es la norma y no la excepción, este mapeo exige sensibilidad adicional. Las empresas familiares acumulan capas de historia y emoción que un director externo puede bastante tiempo en comprender. No basta con entender el negocio: hay que entender las relaciones. Quién fundó qué, quién se sintió desplazado en la sucesión, qué decisiones de hace veinte años siguen generando resentimientos silenciosos. El director que ignora esta arqueología emocional cometerá errores que le parecerán inexplicables, porque chocará con murallas invisibles que nadie le dibujó.
¿Cómo acelerar este aprendizaje sin parecer un investigador incómodo o, peor aún, un advenedizo desconfiado? La técnica más efectiva es hacer preguntas genuinamente curiosas en contextos informales. Un café con el gerente de finanzas, una conversación con el secretario del directorio, un almuerzo sin agenda con otro director independiente. Estas interacciones revelan matices que ningún informe contiene. La clave está en preguntar y luego callarse: la gente tiende a llenar los silencios con información valiosa, especialmente cuando percibe interés sincero y no agenda oculta.
Al cabo de tres meses, el director que escuchó bien tendrá algo invaluable y casi imposible de adquirir después: contexto. Sabrá cuándo una propuesta aparentemente técnica esconde una agenda política. Sabrá a quién recurrir para entender un tema y a quién evitar para no contaminarse. Ese conocimiento silencioso es lo que separa a los directores que eventualmente transforman organizaciones de los que apenas asisten, ratifican y se despiden con un café.
