Pablo Pulido acaba de cumplir siete meses como gerente general de Mallplaza, una compañía que durante 35 años estuvo liderada por Fernando de Peña, el ejecutivo que construyó y consolidó a la firma como uno de los principales operadores de centros comerciales de la región. Suceder ese liderazgo no era tarea simple, pero Pulido -quien lleva más de una década en la organización y conoce de primera mano los tres mercados donde opera la compañía, tras liderar tanto la operación colombiana como la chilena- asegura que la transición ha sido más fluida de lo esperado, apoyada en un equipo que, según describe, lo ha respaldado "incondicionalmente" desde el primer día.
Su sello, más que una ruptura con lo anterior, es una continuidad con acento propio. Mallplaza, dice, ya no es parte de la industria del comercio, sino de la industria de la vida de las personas: por eso la compañía ha dejado de hablar de "centros comerciales" para llamarlos "centros urbanos", espacios que conviven con vivienda, salud, oficinas y áreas de encuentro. Hoy casi la mitad de los metros cuadrados del portafolio ya están destinados a esos usos esenciales del día a día -supermercados, centros de salud, centros educacionales, gimnasios- y en los últimos tres años la compañía ha renovado más del 15% de su propuesta de valor cada año, buscando nuevos conceptos y motivos de visita.
Pero el balance de estos siete meses no se mide solo en discurso. Pulido ya dio una muestra concreta de hacia dónde quiere llevar a Mallplaza: consolidarla como la principal plataforma de activos de la región andina. La señal más clara fue la reciente adquisición de ocho centros comerciales en Colombia -la transacción más grande de la historia del sector en ese país-, con la que la compañía sumará 180.000 m² adicionales y superará los 2,5 millones m² arrendables en Chile, Perú y Colombia. Una jugada que, más que una simple expansión, anticipa el estilo de gestión con el que Pulido busca marcar su paso al frente de la compañía: crecer, sí, pero siempre con la mira puesta en transformar y sacarle más valor a cada metro cuadrado.
-Es difícil llegar a liderar una organización que estuvo varios años marcada por el sello de Fernando de Peña. ¿Cómo has logrado poner tu propio sello?
-La verdad es que sentí que fue fácil. Mi sello es distinto, tenemos formas de gestionar distintas, pero yo llevo diez años en Mallplaza y tengo la fortuna de conocer muy bien los tres mercados: soy colombiano, conozco los activos de Colombia, y además lideré Chile por más de cinco años. Eso te permite conectar las necesidades de las personas con el activo y entender cómo mejora su vida.
Si me preguntas por el desafío de estos siete meses, lo único que he sentido es un apoyo incondicional del equipo, y eso me tiene muy motivado, porque al final son los equipos los que transforman la organización. Más que un sello personal, es un sello colectivo. Y lo bonito es que este proceso no llevó siete meses: me preparé un año antes de asumir, y antes de eso ya llevaba más de tres años metido a fondo en los procesos regionales de proyectos, construcción y operaciones. De los 35 activos que teníamos, ya conocía al detalle 22, los de Colombia y Chile. Eso me permitió entender la organización de forma holística.
-Al asumir hiciste algunos cambios organizacionales rápidos. ¿A qué obedecieron?
-Esto no es un cambio que llega conmigo, sino una evolución natural: las estructuras obedecen a la ejecución de la estrategia. A medida que los desafíos cambian en el tiempo, es importante que la estructura se adapte. Tenemos un desafío de crecimiento grande, tanto por adquisiciones como por la transformación de nuestros activos existentes, lo que llamamos "brownfield", y adaptamos la organización para tener la mejor asignación de personas de cara a esos objetivos.
El crecimiento
-Hablemos del crecimiento. En la entrega de resultados de esta semana reiteraron el compromiso con convertirse en la principal plataforma de activos de la región. Ya compraron ocho centros comerciales en Colombia. ¿Dónde más ven oportunidades?
-En los tres países vemos un potencial de crecimiento importante. Sobre la adquisición en Colombia: es una operación clave porque nos permite posicionarnos muy bien en ese mercado. Con esto quedamos con 460.000 m² de área arrendable en el país. En m² seríamos el segundo operador de Colombia, y en EBITDA quedaríamos como el primero.
Uno adquiere una renta, pero lo interesante es lo que se puede hacer después: las sinergias de ingresos y gastos, y sobre todo la transformación comercial que podemos aplicar con nuestro knowhow.
-Analistas comentan que los centros que compraron tienen buenas ubicaciones pero un tamaño relativamente pequeño, y que ahí viene el verdadero trabajo de Mallplaza: sacarles mayor rentabilidad por metro cuadrado.
-Exacto, no hay mucho más que agregar a eso. Es lo bonito de Mallplaza. Lo estamos viviendo en Perú ahora mismo, con una transformación increíble. Lo vivimos también en NQS, en Colombia: cuando lo compramos hicimos una transformación y hoy la comunidad nos aprecia por la propuesta de valor que construimos en entretención, gastronomía y servicios. No es tamaño por tamaño, sino tamaño con sentido.
-¿En qué etapa está el cierre de la transacción en Colombia?
-Está en proceso. Hicimos un acuerdo vinculante con Pactia y estamos terminando toda la parte técnica y las aprobaciones de las entidades gubernamentales. Deberíamos verla operando bajo nuestro control en el último trimestre de este año. Ahí empezaremos a pensar en la transformación de esos activos, que son procesos de largo plazo. En Perú, por ejemplo, tomamos el control hace más de un año y los activos están en plena transformación: este año arrancamos tres obras importantes, en Trujillo, Piura y Atocongo.
-¿Cuál es el potencial de los 180.000 m² que suman en Colombia?
-Eso lo dirá el tiempo, pero hoy ya tenemos identificados más de 15.000 m² adicionales en propuestas gastronómicas, de entretención y retail. Te pongo un ejemplo: Vespucio arrancó con 20.000 m² y hoy tiene 190.000, y no ha parado de crecer. Ya estamos construyendo un edificio multifamily ahí y evaluando otra etapa más. Si le hubieras preguntado a Fernando en los años '90 cuánto iba a llegar a ser Vespucio, te aseguro que no tenía idea de que serían 190.000 metros. En los 180.000 que sumamos en Colombia ya tenemos identificados más de 30.000 metros donde vamos a mejorar la propuesta de valor. Primero adquirimos, potenciamos lo que hay, y después crecemos.
-Para seguir creciendo y consolidarse como uno de los principales operadores de Latinoamérica, ¿es necesario entrar a nuevos países o se van a quedar concentrados en los que están hoy?
-En el corto plazo -hablando de los próximos tres años, porque este es un negocio pensado para muchos años- estamos muy enfocados en la región andina. No te diría que le decimos que no a otras alternativas; siempre las estudiamos. Pero el foco está dado por la capacidad financiera y de ejecución de los equipos, y en la región andina tenemos un equipo increíble, con mercados en pleno crecimiento: Perú y Colombia tienen mucho por crecer, y en Chile todavía tenemos mucho por trabajar en los activos que ya tenemos.
-Más allá del retail, están empujando el modelo de renta residencial, partiendo con el proyecto multifamily en Mallplaza Vespucio. ¿Qué tan grande puede llegar a ser esta diversificación dentro de los ingresos totales de Mallplaza?
-Es un proyecto de 10.000 viviendas a mediano y largo plazo; nos vamos a demorar más de cinco años en desarrollarlo, con tres estrategias distintas: arriendo multifamily -que es lo que acabamos de arrancar en Vespucio-, desarrollo en conjunto con un socio para venta, y venta de terrenos para densificar vivienda alrededor de nuestros activos, algo que ya veníamos haciendo. En Mallplaza Sur, por ejemplo, vendimos terrenos para desarrollo de vivienda y ya hay personas viviendo ahí; algo similar hicimos en Trujillo.
De las 10.000 viviendas, buena parte está en el escenario de renta, donde aportamos el terreno y un desarrollador especialista opera el activo en el largo plazo. Queremos enfocarnos en transformar nuestra propuesta de valor y dejar la operación de vivienda a especialistas, quedándonos con la participación que nos da el terreno. Es una estrategia que maximiza el valor de nuestros terrenos y, al mismo tiempo, mejora la propuesta de valor de los centros urbanos: vamos a tener más vivienda alrededor de nuestros activos, y ese círculo es virtuoso.
-¿Piensan tener un socio desarrollador único o depende de cada proyecto?
-Tenemos una mezcla. Partimos con Salfa en el proyecto de Vespucio y hemos tenido muy buena experiencia; esperamos poder seguir creciendo con ellos. Pero eso dependerá de cada oportunidad de negocio.
Capacidad financiera
-¿Cómo van a financiar ese plan de crecimiento, que incluye un plan de inversión a 2028 de US$ 600 millones?
-Hoy estamos con un ratio de deuda financiera de 2,4 veces. Para la industria, sobre todo en Chile donde las tasas son más bajas, se puede llegar casi a cinco veces. Con la adquisición en Colombia, llegamos a un ratio de tres veces, lo que significa que tenemos un muy buen "firepower" para seguir creciendo, porque todavía nos queda mucha capacidad de endeudamiento en el balance. Estamos en un momento financiero muy sólido y con mucha capacidad de ejecución.
-¿Qué deberíamos esperar entonces? ¿Emisiones de bonos?
-Depende de cada transacción; las vamos mirando una por una. La compra en Colombia la vamos a financiar con crédito bancario y caja propia. A futuro dependerá del tamaño de cada operación. No vemos necesidad de aumentos de capital; tenemos buena caja y capacidad de endeudamiento para hacer emisiones de bonos si se requiere.
-Decías que con la adquisición en Colombia el ratio de deuda sube a tres veces. ¿Existe un tope máximo que se hayan planteado como empresa?
-Nos sentimos cómodos llegando a cinco veces, que es el estándar de mercado. Todavía tendríamos como dos veces EBITDA de espacio adicional; nuestro EBITDA es casi US$ 600 millones al año, así que tenemos una capacidad de inversión de más de US$ 1.200 millones que podríamos absorber sin ningún problema, y esa es la capacidad que estamos trabajando con el equipo para desplegar en los próximos años.
-Mirando a diez años plazo, ¿qué crees que va a cambiar en el mix de negocio de los centros urbanos?
-Tengo una mirada bastante optimista sobre lo que va a pasar con los lugares de encuentro. Siento que la evolución tecnológica, con la inteligencia artificial, va a hacer que el ser humano le dé mucho más valor a la conexión humana. Por eso creo que todos los espacios que generan esa conexión -juego, entretención, espacios al aire libre- van a adquirir cada vez más valor.
Al mismo tiempo, la tecnología en lo transaccional va a seguir ganando fuerza: con los agentes de inteligencia artificial, hoy ya podemos monitorear las cámaras de nuestros 37 activos al mismo tiempo, identificando situaciones anormales en tiempo real, y administramos remotamente consumos de energía, escaleras eléctricas y ascensores. Eso libera a las personas para concentrarse en la atención personalizada al visitante. Creo firmemente que la pandemia nos mostró que no somos seres que se encierran. Ese valor por compartir solo va a seguir creciendo.
-Si tuvieras que elegir un solo indicador para que evalúen tu gestión dentro de cinco años, ¿cuál sería?
-Buena pregunta, y difícil. Hoy no lo tenemos medido así, pero me encantaría poder medir el impacto que generamos en la vida de las personas: cómo contribuimos, día a día, a que más personas tengan una experiencia positiva en nuestros activos. Hoy lo medimos en millones de visitas, pero ojalá pudiéramos capturar ese momento en que la visita sorprende y hace que el día de una persona cambie para mejor. Mientras más personas impactemos bien con nuestra propuesta de valor, contribuimos a un mejor mundo, y eso es lo que a mí me moviliza. 
Los resultados del semestre generaron titulares por la caída en las utilidades de Mallplaza, pero esa cifra contable esconde un semestre operacionalmente sólido.La explicación está en el llamado fair value: el ajuste de IFRS que retasa el valor de los activos según la tasa de interés vigente. Pablo Pulido explica que el año pasado la fuerte baja de tasas disparó ese ingreso contable no monetario; este año, con un descenso mucho más marginal, ese efecto se redujo drásticamente, arrastrando la utilidad hacia abajo. Se trata de un ajuste que, según la compañía, nada dice sobre la gestión real del negocio.Los indicadores operacionales cuentan otra historia: el EBITDA creció 9,6%, el flujo de caja operacional avanzó 8,7% y las ventas por metro cuadrado (same-store sales) también mostraron un alza relevante. Un crecimiento muy por encima de la inflación que, para Pulido, refleja su capacidad de ejecución.
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Sandra Burgos
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