pOR Andrew Parker
Willie Walsh, el director ejecutivo de International Airlines Group (IAG), señaló que estaba listo para una violenta confrontación con los sindicatos cuando presentó un plan de reestructuración radical este mes para Iberia, la subsidiaria española y generadora de pérdidas de IAG.
“Creo firmemente que parte del problema con nuestra industria es que ha habido mucha gente razonable que ha aceptado un pensamiento de legado… y no lo han desafiado”, dijo Walsh después de revelar el recorte de 4.500 empleos en Iberia.
Los comentarios de Walsh destacan como muchas de las llamadas aerolíneas de legado –las operadoras de bandera antes controladas por el Estado- han fracasado repetidamente en colocar a sus compañías en un pie competitivo ante la nueva generación de rivales de bajo costo, que van desde Ryanair hasta Emirates Airline. Algunos están siendo presionados hacia el borde del colapso: SAS, la aerolínea escandinava de tamaño medio, advirtió la semana pasada que podría colapsar a menos que los sindicatos acordaran reducir los sueldos en hasta 15%.
Hay señales de que los grandes grupos –Lufthansa, Air France-KLM y IAG- están tardíamente atacando sus bases de costos rígidos. A medida que la crisis económica europea se profundiza, los administradores han delineados significativos programas de reestructuración, ejemplificados con el plan de IAG de recortar un 22% de la fuerza laboral de Iberia.
El argumento a favor de una reestructuración radical en Iberia es abrumador: ha operado con pérdidas los últimos tres años, y esto está amenazando con estropear la fusión con British Airways, que sí es rentable. Neil Glynn, analista de Credit Suisse, dice que la severidad de los problemas de Iberia proviene de cómo el negocio de larga distancia está siendo “desafiado estructuralmente” porque es un nicho de operación enfocado en Latinoamérica. Como contraste, Lufthansa, Air France y British Airways tienen grandes redes globales.
Su declaración subraya la vulnerabilidad en el corazón del modelo de negocios de las operadoras de bandera. Las compañías dependen de sus vuelos de larga distancia –y particularmente los pasajeros que viajan en primera clase o ejecutiva- para la mayor parte de sus ingresos y ganancias, pero estos negocios están inextricablemente unidos a las operaciones más débiles de los operadores en la corta distancia.
Muchos de los pasajeros de los vuelos de larga distancia se transfirieron previamente de operaciones de corta distancia, las que generarían pérdidas debido a la presión de las aerolíneas de bajo costo.
Esto fue confirmado en Air France-KLM: sus operaciones de corta distancia registraron pérdidas operativas de 700 millones de euros en 2011, y esto borró las ganancias de su negocio de larga distancia. El grupo se hundió en una pérdida neta de 809 millones de euros.
Andrew Lobbenberg, analista de HSBC, dice que mientras Air France-KLM ha sido un pionero de la consolidación –la combinación de Air France con KLM en 2004 fue la primera gran fusión transfronteriza de Europa- la base de costo del grupo “no ha sido controlada efectivamente”, particularmente en Francia.
Air France-KLM es la aerolínea más apalancada de los tres grandes operadores de bandera de Europa. Jean-Cyril Spinetta, nombrado director ejecutivo por segunda vez el año pasado después de que su predecesor fuera despedido, está buscando reducir la deuda neta en 2 mil millones de euros para 2015.
Su plan de reestructuración más amplio contempla poner fin a las pérdidas en las operaciones de cortoadistancia en 2014, en parte a través de la remoción de 5.100 empleos en Air France, o 10% de la fuerza laboral.
Pero los compromisos que los administradores consideran necesarios para evitar las huelgas ante sus planes de reestructuración fueron dejados al descubierto por Lufthansa la semana pasada. Lufthansa busca terminar con las pérdidas en sus operaciones de corta distancia, punto a punto, en Alemania desviando estas operaciones hacia Germanwings, el operador de bajo costo del grupo, donde el personal tiene sueldos más bajos. La semana pasada se llegó a acuerdo con los sindicatos que representan al personal de cabina sólo después de que la empresa acordara que el personal de Lufthansa que se transfiriera a Germanwings pueda hacerlo con los mismos pagos y beneficios que tiene actualmente.
Con todo, sin embargo, la mayoría de los analistas acogieron bien el plan de reestructuración de Christoph Franz, el director ejecutivo de Lufthansa, porque estableció una ambiciosa meta de ganancias operativas para el grupo de 2.300 millones de euros para 2014, una mejora respecto de los 1.500 millones de euros en 2011.
Esto ayuda a explicar por qué algunos analistas afirman que los planes de reestructuración de las aerolíneas de bandera deberían impulsar las ganancias en los próximos años, sobre todo porque las grandes empresas tienen ahora la voluntad de no inundar al mercado con más aviones, lo que generalmente es seguido por reducciones en los precios de los pasajes.
Otros analistas, sin embargo, están mucho menos impresionados, diciendo que es probable que los planes sufran la misma suerte que los anteriores, ya que temen que cualquier ahorro en los costos sea traspasado a los pasajeros en la forma de tarifas más bajas, o sean contrarrestados por precios de los combustibles más altos.
Un analista, que no quiso ser identificado, dice que los aeropuertos y fabricantes de aviones –que pueden reportar niveles de rentabilidad mucho más altos que muchas aerolíneas- continuarán ‘comiéndose el almuerzo de las aerolíneas’”.
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