En la primera mitad del 2024 debería quedar materializada una compraventa que cumple todos los requisitos para ubicarse como el negocio del año: el acuerdo al que llegó el fondo de inversión Southern Cross con la gigante saudí Aramco, que comprará la distribuidora de combustibles Esmax, que opera la licencia Petrobras en Chile.
Para ponerlo en dimensión, baste decir que Aramco es la principal compañía de energía del mundo, cuyo valor de mercado alcanza los 2,2 trillones de dólares. Y está en un proceso de transformación, pues junto a su negocio histórico de combustibles basados en hidrocarburos, busca desarrollar otras fuentes de energía, según detalla Visión 2030, el gigantesco plan lanzado por el gobierno saudí que busca diversificar su economía, más allá del petróleo.
La transacción sobre la sociedad Esmax Distribución SpA, además será su entrada a América del Sur, donde aún Aramco no tiene presencia en el negocio minorista.
No es primera vez que Southern Cross -el fondo creado en 1998 que maneja diversos activos en Latinoamérica y ha recaudado unos US$ 4.100 millones en fondos entre socios- “abre la puerta” a actores de peso pesado en el mundo con sus transacciones. Lo hizo cuando en 2004 enajenó Chilesat y eso marcó el ingreso de Carlos Slim al país en el segmento de telecomunicaciones (actual Claro). O cuando en 2007 le vendió al fondo de pensiones canadiense Ontario Teacher’s Pension Plan su negocio sanitario (Essbio).
Ahora atrajo a la gigante Aramco. “Estamos frente a una compañía que ha mirado a Chile como un mercado interesante, quiere ser un jugador, trae una propuesta de valor. Es muy importante ver cómo se recibe esta inversión (…) Es una transacción emblemática, por la magnitud, por el tipo de comprador y por las circunstancias en las cuales se produce. Hoy día Chile es un país que está falto de inversión”, plantea Raúl Sotomayor, socio de Southern Cross, quien junto a otro partner en Chile del fondo, Jaime Besa, y al gerente general de Esmax, Carlos Larraín, cuentan el paso a paso del negocio, hasta llegar a este desenlace.
En números hubo un salto de magnitudes entre la compra que hizo Southern Cross de la compañía hace siete años, cuando adquirió la operación a la brasileña Petrobras, y la venta que ahora está realizando, datos que por primera vez Raúl Sotomayor desliza.
Cuando Southern Cross adquirió la compañía lo hizo en unos US$ 470 millones, pero era “una compañía que tenía casi US$ 300 millones en caja. Es un dato que nunca lo habíamos dado”, revela el empresario. Y ahora la transacción -que involucra una sola de las tres divisiones de la compañía, el negocio de distribución-, se cierra por unos US$ 400 millones.
“Respecto de esos numeros gruesos, es una tremenda transacción. Como dice Raúl, es todavía mucho mejor de lo que pensaban”, refrenda Jaime Besa.
Armar una compañía
En su origen este negocio de combustibles siempre fue una oficina regional, pues dependió de matrices fuera de Chile. Primero de Houston (Texas) cuando operaba con la marca Esso, bajo el alero de Exxon Mobil. Luego dependió de Río de Janeiro, cuando lo compró Petrobras en 2009, en un proceso en el que -revela Sotomayor- Southern Cross también participó, pero en aquella ocasión quedó segundo tras Petrobras. “Raúl, es anecdótico decir que tú desde 2009 venías mirando la compañía”, complementa el gerente de la actual Esmax, Carlos Larraín.
Que esta operación de combustibles hubiera funcionado como subsidiaria tuvo implicancias prácticas para cuando la adquirió Southern Cross -el acuerdo data de julio de 2016 y tomaron la operación en enero de 2017-, pues tuvo que “construir” estructuras que no existían, y que antes venían dadas desde afuera: directorio, auditoría interna, sistemas propios -apagar SAP de Brasil y ejecutar el propio-, y armar los equipos humanos. Recién a principios de 2022 la compañía quedó ya estructurada como stand alone.
“Reestructuramos todo para poder construir una compañía que pudiéramos vender”, precisa Larraín.
El equipo: 60% de recambio
Las transformaciones tocaron al equipo, lo que se tradujo en el cambio del 60% de los ejecutivos. Juan Juanet, que había sido el histórico gerente durante la época de Esso y había hecho la transición con Petrobras, se quedó en la compañía tras la compra de Southern Cross, pasando al cargo de presidente.
A su vez, Carlos Larraín, que había llegado en 2017 como gerente B2B, quedó en la gerencia general. Larraín venía de la industria de la aviación, pues había trabajado casi dos décadas en Lan y al momento del cambio era VP de Operaciones de la aerolínea.
El equipo también lo integran Edgardo Escobar (el CFO) y Rodrigo Burgos (el gerente de Personas). A su turno, el gobierno corporativo lo fueron completando con directores externos que combinaron experiencia en el área industrial e hidrocarburos, y en el retail: Francisco Mualím (Chilquinta Energía y quien trabajó por años en el grupo Shell, donde llegó a ser country manager); Pilar Lamana (ex directora de Unilever), y Pedro Pablo Cuevas (ex director de SMU y ex gerente de la supermercadista colombiana Carulla Vivero).
Separar compañías
Parte de la transformación en manos de Southern Cross fue identificar líneas de negocios distintas y las separaron en compañías independientes, en un proceso de reorganización empresarial que tomó forma en 2019 y que en su momento significó crear ocho nuevas sociedades. “La estrategia fue separar”, dice Sotomayor.
Así nacieron, por ejemplo, una compañía en el área infraestructura, que agrupa la participación de Esmax en Sonacol (el 22,19%) y SIAV (que suministra al aeropuerto). Otra es el área inmobiliaria (como Rentas Baker), que agrupa el negocio de bienes raíces que arrienda las ubicaciones a la distribuidora de combustibles y que tenía 110 terrenos propios.
Y otra es la distribución de combustibles, la continuadora Esmax Distribución, que a su vez tiene líneas de negocios: las más de 300 estaciones de servicio en Chile; la distribución industrial y grandes clientes (agroindustria, minería, acuicultura, etc); el negocio de lubricantes (que cuando compraron era una línea muy pequeña, con sólo una planta y que era un negocio que perdía dinero), y tiendas de conveniencia Spacio 1, que ahora operan incluso fuera de las estaciones de servicio.
Ebitda, bonos
En el ámbito financiero, reestructuraron la deuda y accedieron al mercado de capitales, emitiendo un bono de 2 millones de UF, registrándose en la CMF como compañía pública, y dejando su deuda estructurada a 10 años plazo. En resultados, el Ebitda lo multiplicaron por 2,5 veces, un logro en una industria madura como la de los combustibles, detallan los gestores. y en participación de mercado, alcanzaron el 13,4% en combustibles y el 19,9% en tendas conveniencia.
Las tiendas, el referente de WAWA
En este específico ámbito de las tiendas de conveniencia, aplicaron también transformaciones para tener más mix de productos y convertirse en un local que funcionara como un mini market “muy surtido”, dicen.
Así, de unos 900 SKU (que identifica un código de artículo) pasaron a unos 2.800 en la actualidad y con la expectativa de llegar a 3.000. “Lo otro que ha tenido buena visibilidad con las tiendas y una forma de relacionarnos con las distintas comunidades a lo largo de todo Chile fue “elige local”, para apoyar a los emprendedores”, detalla Jaime Besa, sobre un plan de tener productos locales, y si les iba bien, la compañía les expandía la distribución a todo Chile. Incluso ahora están desarrollando estaciones con restaurante bajo la marca Juan y Medio. Ya tienen uno en Puerto Montt y está previsto abrir otro en San Carlos.
En este interés de mejorar la propuesta gastronómica, para atraer a los clientes, se amalgamaron factores. Por un lado, optimizar los costos de mano de obra del fast food, unido a los metros cuadrados que deben tener disponibles. Pero también, la experiencia que Southern Cross ya venía mirando fuera de Chile: Wawa. Se trata de una compañía norteamericana centenaria, oriunda de Filadelfia, pero también presente en otros estados, vinculada a la familia Wood, y a la que parte importante de clientela va por sus sándwiches.
292 estaciones de servicio tenían al cierre de 2022
“Ellos venían de las tiendas, y desde ellas llegaron al combustible. Es verdad que fue una fuente de inspiración grande. Los fuimos a ver con el equipo, nos abrieron la compañía. Es un referente en Estados Unidos, mandamos gente a visitar tiendas”, describe Jaime Besa. “Teníamos relación con los dueños, la familia dueña eran amigos nuestros”, complementa Sotomayor.
Claro que como desarrollar ese camino solos era una proyección de más largo plazo que el tiempo de un private equity como Southern Cross, probaron opciones hasta dar con Subway, entre 2018 y 2019, enviando al gerente y al equipo de tienda completo, a entrenarse por tres semanas.
No faltaron los contratiempos. En 2019 estaban listos para lanzar la nueva imagen, y vino el estallido social y luego la pandemia. En abril de 2020 alcanzaron a abrir la primera estación de servicio con la nueva imagen, pero postergaron la campaña de marketing ante la contingencia.
“Hubo estaciones en que se cayó el 90% el volumen”, explica el gerente, lo que lograron paliar gracias a que ya se venían preparando para el negocio delivery, desde 2019.
“Si nosotros no hubiésemos estado preparados para el delivery durante la pandemia, nuestra compañía hubiese sufrido muchísimo más. Llegamos a vender en las estaciones alrededor del 50% a 60% de lo que vendíamos a través del delivery. Hoy es un 7%”, detalla.
15 interesados y los contactos
“Las compañías no se venden de un día para otro, pasaron dos años desde la primera discusión interna. Nos preparamos. Lo mejor era tratar de venderle a una compañía que estuviera en la industria, un estratégico, más que a un jugador financiero. Y en general esas compañías se mueven más lento, y les tiene que hacer sentido estratégico. Nadie viene a comprarse una compañía en Chile en una industria como esta porque dijo ‘puede ser una buena inversión’. Tiene que tener una lógica con su propia estrategia como compañía”, describe Jaime Besa sobre la génesis del proceso de venta.
Así, proactivamente el equipo Southern Cross se puso manos a la obra a buscar compañías potenciales de este tipo en todo el mundo. “Empezamos a construir relaciones con potenciales compradores futuros, muy del principio, desde casi el primer año. Se organizaba una conferencia o una invitación, y nosotros íbamos. Participábamos en todo lo que se podía”, añade Besa, detallando que iban con la presentación y el relato de lo ya obrado y con la información del proceso de venta futuro que vendría.
“En paralelo al desarrollo de la estrategia de la compañía, empezamos a tomar contacto con distintos jugadores”, complementa Sotomayor.
En total, hubo unos 15 actores de todas partes del mundo -varios de los principales de esta industria, de diversos países entre Estados Unidos a Asia-, a lo que ayudó también la relación que construyeron con la australiana Caltex, con la que constituyeron un joint venture pensando en ir juntos en una licitación que desarrollaba BHP para su consumo de combustibles.
Y aunque no ganaron la licitación, “ese fue un ejemplo de cómo fuimos construyendo relaciones con distintos jugadores de la industria a nivel global para que esta compañía tuviera visibilidad con esos jugadores”, detalla Sotomayor.
“Usamos también mucho la relación con Exxon, porque Juan (Juanet) habiendo trabajado toda su vida en la Esso, y siendo nuestros principales proveedores de combustibles, los íbamos a ver a Houston, nos hacían contactos”, describe Besa.
El rol de Motiva
Finalmente, Aramco llegó a través de Motiva, la filial de la saudí en Estados Unidos, a quien Esmax le compraba insumos en el mundo de lubricantes. Así, tomaron contacto con sus equipos de desarrollo de negocios y, al final, el potencial deal pasó a la matriz.
Raúl Sotomayor reconoce “una barrera no menor” que hubo: Chile no tiene embajada en Arabia Saudita, que es el principal país de Medio Oriente. “Se entendía poco”, dice el empresario, en contraste con el hecho de que Arabia Saudita sí tiene embajada en Chile.
El proceso de negociación duró cerca de un año, y sus tratativas finales ocurrieron en Londres, por cierto, con múltiples consejeros legales como suele ocurre en este tipo de transacciones globales.
Por Aramco, los representantes de la empresa fueron Mansour Al Turki, Nader Douhan, Mohammed Al Qahtani y Yasser Mufti (este último es el máximo líder de la firma), mientras que los asesores fueron a nivel global: la firma White & Case LLP -desplegada en múltiples latitudes, como Houston, Washington, NY, Bruselas, Milán y Dubai-, y en Chile, el bufete Guerrero Olivos, con sus socios Benjamín Novoa, Sebastián Abogabir y Pedro Pellegrini. Por Esmax estuvieron Debevoise & Plimpton LLP, y en Chile, por Claro y Cia (Rodrigo Ochagavía y Juan León).
¿Qué viene ahora? Tras la investigación de rigor de la Fiscalía Nacional Económica (FNE) como una operación de concentración, que acaba de iniciar este 21 de diciembre, que se concrete la transacción.
Por ahora, Southern Cross indica que “nada más está a la venta”.
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