La llaman la “quiebra del siglo” porque era un gigante de Wall Street, un “tsunami financiero” por sus réplicas y un “quiebre del orden establecido” porque dejó a todos descolocados.
Y a un año del colapso de Lehman Brothers y el comienzo formal de la crisis financiera y económica mundial, Wall Street y el mundo siguen con resaca por la caída del titán de 185 años.
Nadie creyó que el gobierno de Estados Unidos abandonaría a Lehman a su suerte hasta ese mismo fatídico fin de semana del 15 de septiembre de 2008. Si había rescatado a Bear Stearns de las garras de la bancarrota en marzo, entonces por qué no también a este banco nacido de la riqueza del algodón sureño estadounidense, cuyo impacto sistémico era mayor.
Pero lo dejó caer. Y la crisis de confianza terminó por asentarse tras un año de síncopes producto de bonos basados en hipotecas de alto riesgo o subprime, repartidos por todo el mundo, que valían nada tras el colapso inmobiliario estadounidense.
Es así que cundió el pánico, se secó la liquidez y no quedó economía que no acusara recibo.
Pero el sistema financiero mundial no entró en default. Logró soportar los embates gracias a una mezcla de voluminosas (y seguidas) inyecciones de capital, la intervención gubernamental en las instituciones financieras en estado crítico y una aversión al riesgo generalizada.
Se superó todo récord histórico. El problema es que el precio a pagar ha sido muy alto, y no sólo por los más de US$ 11,9 billones de costos según cálculos del Fondo Monetario Internacional a agosto, entre planes de estímulo y saneamiento financiero.
A un año del colapso de Lehman, las víctimas directas siguen sacando cuentas de las pérdidas. Pero la ola expansiva también terminó por ahogar la arrogancia personificada en Wall Street.
Cultura bancaria al banquillo
La lección de humildad ha sido clave en este aniversario. Ejemplo de ello es cómo el director ejecutivo de Goldman Sachs, Lloyd Blankfein, admitió esta semana que algunos productos exóticos –dado el exceso de creatividad en la ingeniería financiera- muchas veces no tenían valor económico y que los bancos habían perdido el control de los instrumentos. Y que la molestia pública sobre los bonos de los banqueros era “entendible y apropiada”.
Porque el tema que más ira provoca hoy entre las víctimas de la crisis financiera, es el actual sistema de premios a estos ejecutivos, en especial los que recibieron ayuda estatal.
Según el informe Exceso Ejecutivo 2008 del Institute for Policy Studies en Washington, los directores ejecutivos de 20 de los bancos que recibieron en conjunto US$ 300 mil millones del gobierno de EE.UU. , tienen una compensación 37% superior
(US$ 13,8 millones) al promedio de los ejecutivos líderes de las compañías Standard & Poor’s 500. JPMorgan lideró el listado al pagarle a cinco de sus máximos ejecutivos bonos por un total de
US$ 20,6 millones el año pasado.
El grito en el cielo lo terminaron por poner los países del G20, que a principios de septiembre se pusieron entre ceja y ceja frenar el sistema de pago de premios, con llamados de la canciller alemana Angela Merkel y el presidente francés Nicolás Sarkozy a poner fin a la “cultura del bono”.
Este espíritu de los tiempos explica las cabezas gachas de los ocho máximos ejecutivos de la banca que comparecieron ante el Congreso de Estados Unidos en febrero de este año. Soportaron sin chistar los sermones de los parlamentarios y el público en general por los excesos cometidos y la incompetencia de Wall Street.
El CEO de Goldman diría entonces que nunca en sus 26 años de carrera en el banco “había visto una brecha tan grande entre la industria de los servicios financieros y el público”.
Su par de Morgan Stanley, John Mack, también estuvo ahí. Antes de septiembre de 2008 el ejecutivo conocido por su fuerte temperamento -recibía el apodo de “Darth Vader”- era junto con el ahora ex CEO de Lehman Brothers, Richard Fuld (“el Gorila"), uno de los niños símbolo de la arrogancia de Wall Street. Pero en las semanas siguientes a la caída de Lehman, los empleados de Morgan vieron a su CEO visitando los diferentes pisos de la casa matriz, comiendo pizza con el departamento de ventas y hasta atendiendo los teléfonos cuando no había cómo calmar a los clientes.
Ante el Congreso en febrero se mostró sumiso y se hizo responsable de sus errores. Y se anotó un punto al negarse a aceptar el bono que le correspondía en 2008, quedándose sólo con su salario fijo de US$ 800 mil.
Pero a sus 64 años la crisis terminó por agotarlo. Es así que ayer presentó su renuncia, efectiva en enero. Aunque se irá muy satisfecho consigo mismo, ya que devolvió al gobierno los
US$ 10 mil millones que el banco había recibido en asistencia.
Efecto colateral
La miniserie sobre el colapso de Lehman del canal británico BBC que salió al aire el jueves, compara esta caída a un suceso imposible, como si " Roma le vendiera el Vaticano a los japoneses para convertirlo en hotel, y dejaran al Papa como maletero” .
Pero hoy nadie está para bromas. Los accionistas de los bancos quebrados o intervenidos todavía piden explicaciones y personas buscan recuperar los ahorros de su vida perdidos en fondos mutuos y pensiones. Según la consultora Watson Wyatt y la revista Pensions & Investments, los 300 mayores fondos de pensiones del mundo borraron US$ 1,5 billón del valor total de los activos el año pasado.
Las cifras solas de la quiebra de Lehman son agotadoras. Son unos US$ 613 mil millones en compromisos financieros repartidos en diversas jurisdicciones, subsidiarias y clientes. De estos, unos US$ 8.300 millones corresponden a mini-bonos que tenían como contraparte la solvencia crediticia de Lehman, que están todos ahora en default según cifras compiladas por Bloomberg. Uno de ellos le significó a Yu Lia Chun, una auxiliar de hospital china ya jubilada, perder todos los ahorros de su vida (cerca de US$ 155 mil) y los de sus hijos. Según dijo en entrevista a Bloomberg, su ejecutivo en una de las sucursales de ABN Amro en Hong Kong, la había convencido de invertir en un producto indexado al desempeño de tres grandes instituciones chinas: China Communications Construction, China Merchants Bank y Pin An Insurance. Pero la letra chica que ella no leyó era que se trataban de call options o contratos que tenían como equivalente el bono corporativo de Lehman.
Pricewaterhouse Coopers se hizo cargo de administrar la bancarrota de Lehman en Inglaterra. A la fecha todavía evalúa cómo devolverle a 3.500 clientes, entre ellos unos 700 hedge funds, sus activos avaluados en
US$ 65 mil millones. Algunos tendrán que esperar hasta diez años para ver un cheque, ha advertido la firma.
Mientras que el traspaso de los activos de su unidad de corretaje en Estados Unidos a Barclays Capital sigue siendo objeto de críticas. Vendidas al banco innglés apenas una semana después de anunciar su quiebra, en mayo los abogados de la fallida pidieron a la justicia investigar si la venta de
US$ 1.500 millones estuvo subvalorada, lo que habría generado mayores pérdidas de millones de dólares.
La crisis también ha cobrado víctimas fatales. El suicidio ha sido la última instancia a la que han llegado cientos de personas en Estados Unidos incapaces de pagar sus deudas hipotecarias, y algunos gerentes de finanzas que perdieron todo el dinero de la empresa por haber invertido con Lehman.
“Si pudiera hacer todo de nuevo, volvería a Lehman”
Raimundo Martin se encontraba en su casa en Madrid con su familia ese fatídico fin de semana del 15 de septiembre de 2008. Al igual que su equipo y otros gerentes de la división de investment management de
Lehman Brothers en España, confiaba que el banco sería adquirido por Barclays u otro postor. Aún así, no dejó en ningún momento de mirar su Blackberry y fue así como se enteró que la quiebra era un hecho.
“Nos pilló descolocados... Hasta el viernes a última hora tuvimos una conference call con el director para Europa, y se hablaba todavía de la operación de compra”, recuerda hoy desde Madrid.
La sorpresa de alguna manera persiste. Si bien ha pasado un año, reconoce que es un capítulo que aún no tiene respuesta. “Espero que algún día se sepa lo que ocurrió exactamente. Creo que finalmente fue un choque de orgullos. Pero no sé realmente lo que pasó”, señala.
Explica que los problemas reales de Lehman sólo los conocía la plana ejecutiva más alta. “La mayor parte de la plantilla no sabíamos nada. Sí sabíamos que habría recortes de personas, pero las líneas de negocios nuestras funcionaban muy bien”, dice el ahora ejecutivo independiente.
Pero su paso por Lehman no terminó en septiembre de 2008. Su división no entró en el Capítulo 11, y se inició un proceso de venta que terminó en mayo de este año, cuando finalmente la firma Neuberger Berman se se quedó con el área. Pese a todo, se alegra de haber trabajado en el banco. "Si pudiera hacer todo de nuevo, volvería a Lehman", asegura.
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